נהוג לומר כי הגאונות שייכת ליחידי סגולה. חדשנות ויצירתיות הן תכונות המיוחסות לבודדים החורגים מהנורמה – לא להמונים. אם חדשנות טכנולוגית היא המפתח למי שמבקש להנהיג בשוק התזזיתי של ימינו, אזי לפי תפיסה זו גורלה העסקי של החברה נתון בידי כוכבים בודדים – יזמים מבריקים המחזיקים במפתח. אך במציאות הסבוכה של המאה ה-21 ארגונים הנשענים על יכולות נדירות של יחידים מסכנים עצמם מכמה היבטים: קושי ברתימת חכמת היחיד לתכלית קבוצתית, צמצום מרחב המחשבה הקבוצתי, דיכוי תחושת השותפות של מי שאיננו חבר במועדון הסגור של "היחידים הגאונים" וויתור על מנופי שינוי וחדשנות הקשורים בחכמת הרבים, החוצה גבולות תרבות וטכנולוגיה, פורצת מגבלות מדיניות, פוליטיות ומגדריות ועולה על יכולתו וכישרונו של היחיד. פיתוח מוצר חדשני הופך ממעשה של יחיד לפעולה של צוות.
בשוק גלובלי פתוח לתחרות תפקידם של יחידים פורצי עדיין משמעותי, אך איננו מספיק. הצירוף ההכרחי של התמחות מקצועית וגמישות תפעולית מחייבת את היחיד (איש הפיתוח, המומחה האוּמָן) לפעול במסגרת צוות רב תחומי על מנת להסתגל לדרישות השוק המשתנות.
השאיפה לשלב את יכולות היחיד במאמץ הקבוצתי יוצרת אתגרי ניהול מורכבים: האם ניתן לסנכרן את יצירת היחיד עם תכלית הקולקטיב? האם פעולת הצוות יכולה לכלול חופש יצירה לבודדים? כיצד תיראה יצירה קבוצתית המתנהלת כדמוקרטיה פתוחה של מובילים אינדיבידואליסטים? כאן נכנס לתמונה סטנדרט העבודה. חדשנות היחיד נסמכת על צבירת ניסיון ארגוני קולקטיבי ומרחיבה אותו בתורו.
סנדרט עבודה וחדשנות? לכאורה אוקסימורון בלתי ניתן לפתרון. למעשה זוהי הדרך היחידה לתרגם רעיונות חדשים להצלחה ארגונית בת קיימא לאורך זמן. מנהלי העתיד, המיומנים בתפיסת ניהול ה-Lean, יוצרים את מסגרת העבודה שתפיק את המרב מחוכמת הרבים. זוהי מסגרת המשנה את דפוסי הפעולה ואת כללי "המשחק הפוליטי" הארגוני המסורתי, משום שהידע בה נבנה בתוך הקבוצה ושייך לחבריה – השימוש בו פתוח לכל מי שנדרש לו, ולאו דווקא למי שיצר אותו. בנתיב החדשנות יש לפסוע יחד, לא לבד.
בפוסט החודשי שלו ב-Harvard Business Review, מסביר בראד פאוור, דרך דוגמאות מאירות עיניים, כיצד יישום של סטנדרט עבודה שיטתי יוצר שילוב של יעילות וגמישות המאפשר להציע פתרונות ייחודיים לכל לקוח.
המאמר פורסם לראשונה ב-Harvard Business Review. לחצו כאן לקריאת המאמר במקור.
בעז תמיר, ILE.
רבים סבורים שנהלי עבודה סטנדרטיים ותהליכים שיטתיים יוצרים מיטת סדום שמגבילה את היכולת להתגמש. ואולם, לאור המורכבת ההולכת ומתעצמת של עולם העבודה בן זמננו – המחייב אותנו לאין-ספור החלטות, בחירות והכרעות בין אפיקי פעולה אפשריים – שימוש נבון בהם יכול דווקא להעניק חופש פעולה. למעשה, נהלים שיטתיים יכולים לשמש אותנו כאבני בניין שיפשטו את בניית חוויית הלקוח ויאפשרו לנו להתאימה לצרכיו בְּעלות נמוכה.
נתבונן לדוגמה בתרומתו של סטנדרט העבודה לקידום השיווק בבית החולים Cleveland Clinic, המדורג כאחד המרכזים הרפואיים המובילים בארצות הברית. כך מספר מנכ"ל השיווק Paul Matsen: "אנחנו פועלים על פי תקנים כלל-ארגוניים אחידים החובקים את כל האגפים והיחידות, כגון מכוני הלב, כלי הדם והסרטן. מדובר באתגר ארגוני בשל ההגבלה לכאורה של האוטונומיה, אך בפועל דווקא מבנה זה מאפשר חופש רב בתוך המסגרת. לדוגמה, אנחנו עוסקים כיום בבניית פלטפורמת פיתוח למכשירי iPad, ומגדירים את אופן ואופי האינטראקציה שלה עם המערכת הממוחשבת לניהול הרשומות הרפואיות של בית החולים. ברגע שיסתיים תהליך האפיון והפיתוח עבור האפליקציה הראשונה, יוכלו אנשינו לייצר תוכן לאפליקציות נוספות שישתמשו באותה הפלטפורמה. הבסיס של פלטפורמות פיתוח ותקנים מחייבים מאפשר לעשות יותר – ובאיכות גבוהה יותר."
המרכז הרפואי Cleveland Clinic משתמש בתבונה בתקנים כדי לספק רמת ביצועים אחידה ועקבית, אמינות וחסכון בעלויות, אך באותה העת, מנצל את אותם תקנים כקרש קפיצה להתאמת פתרונות ייחודיים לכל לקוח המבוססים על הבנה מעמיקה של צרכיו. (אני מכנה את ההבנה וההתאמה הזאת "קשרי עומק עם הלקוח" ["customer intimacy"]).
יישום נוסף לגישה זו ב-Cleveland Clinic הוא מנוע החיפוש המתפקד ככלי שיווקי. פול מאטסן מסביר: "התברר לנו שלאחר קבלת אבחנה של מחלה או מצב רפואי, מספר גדל והולך של מטופלים פונה לאינטרנט כדי ללמוד על אפשרויות לאבחון וניהול המחלה, טיפולים ורופאים. עיצבנו מחדש את תמהיל הכלים השיווקיים שלנו כדי לתת מענה למגמה חדשה זו בהתנהגות המטופלים. כיום מחצית מתקציב המדיה שלנו מושקעת בפיתוח קשרים עם צרכנים המחפשים מידע בריאותי, עבורם יצרנו חווית ביקור אמינה, שימושית ורבת תועלת באתר האינטרנט של המרכז הרפואי. פיתחנו בשיתוף עם מנהיגי האגפים והיחידות השונות מספר ראשוני קטן של מסלולי גישה למטופלים, ומספר זה כבר צמח ועבר את קו המאה."
במאמר "קשרי עומק עם לקוחות ותחומי ערך נוספים" (Customer Intimacy and other Value Disciplines), שהתפרסם לפני עשרים שנה ב-HBR, טענו ידידיי מיכאל טרייסי ופרד וירסמה, שסוד ההצלחה של חברות מובילות טמון בהצטיינות באחד מתוך שלושה "תחומי ערך": מצוינות תפעולית, קשרי עומק עם לקוחות או הובלה בתחום המוצר, זאת כל עוד שני התחומים האחרים אינם נופלים ברמתם מן המקובל בשוק. הם צפו שכדי להצליח בעתיד יצטרכו הארגונים להוביל בשניים משלושת תחומי הערך הללו. שימוש נבון ומתוחכם בסטנדרט עבודה שיטתי, כפי שנעשה בקליבלנד קליניק, הוא אחד הכלים להשגת יעד זה.
אני רואה מספר הולך וגדל של חברות המתבססות היטב על "מודלים תפעוליים" – שילוב של תרבות, תהליכים עסקיים, מערכות ניהול ופלטפורמות מחשבים המותאמים לצרכי הלקוח. את אחת מהן, Tesco, הבאתי כדוגמה ברשימה קודמת, בה סיפרתי כיצד רשת מרכולים בינלאומית זו ביצעה שיפורים ניהוליים מרחיקי לכת בשרשרות האספקה שלה בשנות ה-90 באמצעות הטמעת סטנדרט עבודה שיטתי. בשלב הבא ערכה הרשת ניתוח של הרגלי הלקוחות הנאמנים ביותר שלה ושל נתוני הרכישות המקוונות. הטמעת התובנות שעלו מן הניתוח אפשרה להתאים בדיוק רב יותר את היצע המוצרים ללקוח בחנויות המקומיות וברכישות באינטרנט.
ברשימה הבאה שלי אתייחס בהרחבה לסוגים שונים של סטנדרט עבודה, בין אם מדובר בתקני בטיחות מחייבים ובין אם בעבודה שיטתית היוצרת בסיס לשיפור תמידי.
בראד פאוור
כתיבת תגובה