מנהיגים לומדים: הנוסחה לתרבות העבודה של טויוטה

ספטמבר 4, 2017 • בלוג • טרייסי וארני ריצ'רדסון

"הגנבים יוכלו ללכת בעקבות התכניות שלנו ולייצר חיקוי משלהם, אבל אנחנו משנים ומשפרים את המוצרים שלנו מדי יום, ולהם חסרה המומחיות שהקנו לנו הכישלונות שנחלנו בדרך." 
(קייצ'ירו טויודה, מייסד "טויוטה")

סוד הצלחתה של מנהיגת תעשיית הרכב העולמית טויוטה נעוץ בתרבות העבודה ובתפיסת הניהול שלה. טרייסי וארני ריצ'רדסון (Tracy & Ernie Richardson), שעברו את מסלול ההכשרה של עובדים ומנהלים בטויוטה החל בעבודה בקו הייצור ועד ניהול והובלת מערך ההדרכה, חושפים בפנינו את "סודות" ההצלחה הגלויים של החברה שמבינה שתרבות של ארגון לומד, היודע להתאים עצמו לסביבה עסקית משתנה, היא האסטרטגיה העסקית הנחוצה למימוש תכליתהּ – רכב אמין ובטיחותי המותאם לצרכיהם המשתנים של לקוחותיה.

ביקורם של טרייסי וארני בישראל בתחילת נובמבר 2017, יאפשר לקהילת פעילי ה-Lean בישראל – עובדים, מנהלים ויועצים – המבקשים ללמוד מן המקור על חוויית העבודה והחיים בתוך עולמה של טויוטה, להעמיק את היכרותם עם תפיסת הניהול Lean במטרה להוביל שינוי בהתאם לצרכי הארגון, אנשיו והמערכת העסקית בה הוא פועל.

אנו מביאים כאן תקציר מסיפורם של טרייסי וארני כפי שהופיע בספרם שראה אור לאחרונה:

The Toyota Engagement Equation: How to understand and implement continuous improvement thinking in any organization (2017)

בעז תמיר, ILE

טרייסי וארני ריצ'רדסון מסכמים שנים של ניסיון וידע באמצעות נוסחה פשוטה אותה הם מכנים "ה-DNA של תרבות העבודה בטויוטה"

שיטת פיתוח המוצרים, הייצור והשירות של טויוטה פותחה במטרה לספק לעובדים ולהנהלה את התנאים הטובים ביותר לאיתור בעיות ופתרונן, אלא שהעיקרון הפשוט הזה הביא לשינוי תפקידו של המנהל מן הקצה אל הקצה.

לאורך שנות עבודתנו במפעלים של טויוטה גילינו שה-'בוסים' המנחיתים פקודות מלמעלה נעלמו מהנוף, וכי את מקומם החליפו מנהלים מזן חדש אשר מתפקידם ליצור לעובדיהם סביבת למידה אופטימאלית. אנשי הארגון כולו – עובדי הקו כמו גם מנהלים בכירים – לומדים לזהות הזדמנויות לשיפור בזמן אמת וקרוב ככל הניתן למקום ההתרחשות. מנהלים שפגשנו במסגרת סיוריהם בשטח (ב-"גמבה") לא העבירו ביקורת ולא נתנו הוראות, אלא אפשרו לנו ללמוד ולהתמקצע. ואף על פי שהקפידו תמיד ללמוד לעומק יותר מאחרים, ושאפו תמיד להיות צעד אחד לפני כולם, מעולם לא העמידו פנים שיש בידיהם את כל התשובות. לעתים קרובות היו מזמינים אותנו ללמידה משותפת. בשנותינו הראשונות בטויוטה הפכנו סְפוגִים מהלכים: כל זרמי-הערך בסביבת העבודה הדינמית של מפעלי הייצור – נטמעו בנו.

לעתים קרובות שמענו את הביטוי "מנהיגים לומדים". הרעיון היה שמנהלים מחויבים ללמידה מתמדת, ובתוך כך נדרשים לעזור לאחרים ללמוד ולהתפתח. גישת הניהול הזו, שאינה נסמכת על מבנה ארגוני היררכי, עלולה להישמע פרדוקסלית לכל מי שהתחנך על ברכי הניהול המסורתי: אם לא נאמר לעובדים מה לעשות, כיצד נוכל לוודא שישקיעו את מירב המאמצים בעבודה? וכיצד נוכל להבטיח שיפעלו להשגת מטרותיו של הארגון?

התשובה הקצרה לכך היא שתרבות העבודה בטויוטה – הבסיס והמקור לתפיסת הניהול של Lean  –  נסמכת על חלוקת העובדים לצוותים אוטונומיים ורב-תחומיים המנהלים במידה רבה את עצמם. כל זאת, במטרה ליצור מקסימום ערך עבור הלקוח. זה הרעיון המרכזי, והסיבה לטענה כי "טויוטה היא חברה המאפשרת לעובדים להתפתח, ובמקרה גם מייצרת מכוניות."

תרבות העבודה בטויוטה כפי שאנו מבינים אותה, נשענת על שני עמודי תווך: 1) משמעת עבודה (discipline) הבאה לידי ביטוי במחויבות לחיפוש אחר פתרונות ופיתוח מיומנויות. 2) לקיחת אחריות אישית (accountability) על איכות העבודה, על חברי הצוות, על יעדי הארגון וחוויית המשתמש. למעשה, תמיד התייחסנו לשני העמודים הללו כאל אותו עניין עצמו: Discipline & Accountability (D n' A נהגנו לכנותו, ה-DNA של תרבות העבודה בטויוטה). כאן טמון לדעתנו סוד ההצלחה של טויוטה. לאורך שנות עבודתנו כמנחים ביקשנו לעזור לארגונים שעבדנו איתם להבין את העקרונות הללו לעומק, ולהביאם לידי ביטוי בשטח.

המנהלים ב-TMMK (מרכז הפיתוח והייצור של טויוטה בקנטקי ארה"ב, מרכז תעשיית הרכב הגדול בעולם) דאגו להטמעתם של העקרונות הללו בשני ערוצים עיקריים:

  1. על-ידי פיתוח תרבות ודרכי חשיבה מתאימות במקביל לפיתוח מיומנויות העובדים: הרעיון היה להפקיד בידי העובדים את הכלים שיאפשרו להם לאתר בעיות במהירות האפשרית ולחתור לפתרונן. הבעיות עצמן נתפסות כחלק בלתי נפרד מהמציאות הארגונית, וכהזדמנות לשיפור וללמידה.
  2. על-ידי יצירת מעורבות בקרב העובדים: כל עובד ועובדת לקחו חלק פעיל בתהליכים החוצים את הארגון לאורכו ולרוחבו.

את תכניות ההכשרה שגיבשנו לאורך השנים בנינו סביב נוסחה פשוטה שנועדה לעזור לכם לזכור את מה שאנחנו הצלחנו ללמוד ולהפנים בתום שנים רבות של תרגול. הנוסחה היא:

GTS6 + E3 = DNA

מהי הנוסחה לפיתוח הגישה המצבית?

הרכיב GTS6 מייצג שש מיומנויות בסיסיות הדרושות לכל עובד ועובדת על מנת שיוכלו לאתר בעיות ולטפל בהן ביעילות.

  • צאו לשטח – Go to see
  • הכירו את המצב הקיים – Grasp The Situation
  • הגדירו את הבעיה (פער בין מצוי לרצוי) – Get to solution
  • הפעילו את מנגנון פתרון הבעיות (PDCA / A3) – Get to Problem Solving
  • הפכו את הפתרון לתקן עבודה – Get to Standard
  • צרו שיפור בר-קיימא לאורך זמן – Get to Sustainability

E3 הוא קיצור של Everybody Everyday Engaged: כולם מעורבים, כל הזמן. תפקידם העיקרי של מנהיגים במובן הזה הוא ליצור מוטיבציה בקרב העובדים, ולגרום להם להיות מעורבים ופעילים יותר. הנוסחה הזו לא נועדה לספק את כל התשובות, ואינה רומזת לכך שמחבריה יודעים את כל התשובות. בדיוק להיפך, מטרתנו היא בראש ובראשונה להציג את דרך המחשבה העומדת מאחורי הכלים והמתודולוגיות אותם אנו מבקשים להעביר הלאה לתלמידנו.

לאורך השנים למדנו כי אנשים רבים נוטים לעשות שימוש בכלי העבודה של Lean מבלי לתת את דעתם למחשבה שמתוכה הם צמחו. מהסיבה הזו חשוב לנו במיוחד להעביר לארגונים אותם אנו מלווים את הלך הרוח בו היינו שרויים אנחנו כשנחשפנו לראשונה לתכנים הללו.

בעבודתנו כמנחי Lean במגוון רחב של ארגונים, נכחנו שוב ושוב לראות עד כמה מגוונים הצרכים של הארגונים שאנו מלווים. עבור חלק מדובר בחשיפה ראשונית לדרכי העבודה בטויוטה. אחרים מגיעים אלינו לאחר שהתמחו בכלי העבודה של Lean, ורוצים להעמיק בהבנת התפיסה העומדת מאחוריהם. מנהלים רבים מגיעים אלינו בתקווה להטמיע את תרבות העבודה של טויוטה בארגונים שלהם, אשר לכאורה אין דבר בינם לבין מפעלים לייצור כלי רכב.

אנו מאמינים שהשיעורים שקיבלנו עשויים להיות רלוונטיים בכל זמן ובכל תחום. לא מדובר בתכסיסי פיתוח או ייצור למיניהם, גם לא בתחבולה אסטרטגית כזו או אחרת, אלא בתפיסת ניהול (ומדיניות עסקית) המתאימה עצמה לכל רמה של הארגון, ובכל שלב.

 

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.