ניהול העתיד

אוקטובר 12, 2017 • בלוג • דן ג'ונס (dan jones)

דן ג'ונס מסביר מדוע Lean היא האסטרטגיה העסקית של העתיד:

 Lean היא מערכת מוכוונת למידה המעמידה אנשים במרכז, מציבה חלופה לניהול המסורתי וקוראת תיגר על המערכת הניהולית המכוונת על ידי יעדים כספיים. מכאן שמדובר באסטרטגיה ההולמת ביותר את צרכי הארגון בזירה עסקית עתידית.

לפני שלושים שנה נגלתה לי ולשותפי למחקר ג'ים וומאק מערכת ניהול שונה לחלוטין מאלה שהכרנו קודם לכן – מערכת הניהול של טויוטה. בחרנו לכנותה Lean על מנת להבדיל אותה ממערכת הייצור ההמוני הנהוגה בארה"ב ובאירופה. הדבר הראשון שהכה בנו בתחילה היה ביצועיה של המערכת "החדשה" הזו, שהיו טובים יותר בכל מדד מאלה של המערכת אותה הכרנו עד כה: אם בתכנון וייצור של מכוניות על בסיס תשתית קיימת, ואם ביכולת לפתח טכנולוגיות חדשות, כדוגמת המכוניות ההיברידיות או על בסיס אנרגיה המופקת ממים, במהירות גדולה יותר מזו של המתחרות.

אבל הדבר המעורר השראה באותו גילוי, ומה שגרם לנו ולרבים אחרים לרצות ללמוד לעומק את המערכת הזו היה האופן שבו השכילה להעמיד אנשים במרכזה, ולעודד מעורבות ויצירתיות בקרב העובדים, במקום להתייחס אליהם כאל סחורה שיש להחליפה במהירות האפשרית בכוח עבודה זול יותר או ברובוטים.

המפגש עם תפיסת ניהול שונה בתכלית מזו שהכרנו היה תחילתו של מסע לימוד מסעיר אליו יצאנו מתוך סקרנות גדולה להבין את סודה של הגישה. בתחילת הדרך התמקדנו בכלים שנועדו לשפר את העבודה וליצור זרימה בתהליכי הייצור. בהמשך למדנו טכניקות שונות של ניהול כגון מיפוי, ניהול ושיפור תהליכים (VSM), תכנון פריסה אסטרטגית (Hoshin Kanri) ופתרון בעיות באמצעות דפי A3. נוכחנו לראות כי המתודולוגיות הללו עשויות לשמש במגוון תחומים ותעשיות, לא רק במפעלים לייצור רכב.

יחד עם זאת, עם הזמן נעשה ברור לגמרי שהטמעה מכאנית של "כלי העבודה" שהכרנו, ולמעשה כל ניסיון ליישם באופן פשטני את שיטות העבודה של טויוטה בהקשר אחר – מפספסים לחלוטין את המטרה. מהסיבה הזאת בדיוק החלטנו ג'ים וומאק ואני לקרוא לספר שכתבנו ב-1996 "חשיבת Lean" ("Lean Thinking"): ביקשנו להציג את גישת הניהול של Lean כחלופה לגישת הניהול המסורתית, ולהבהיר כי מדובר בהרבה יותר מלוחות מחיקים ו-5S. ברור לגמרי שההצלחה של Lean תלויה באופן בו מוטמעים הכלים, וביכולתנו לשנות את הדרך שבה אנחנו חושבים על העבודה שלנו באמצעותם. מנחי Lean אינם מעוניינים בתוצאות הדו"ח שהופק באמצעות מתודולוגיית ה-A3, אלא הרבה יותר במה שנלמד במהלך הכנתו של הדו"ח.

הלמידה האמיתית ממתודולוגיה כזו או אחרת של פתרון בעיות באה לידי ביטוי בבנייתן ההדרגתית של מיומנויות העתידות לסייע לצוותי העבודה להתמודד בבוא העת עם בעיות מסובכות יותר מאלה שנתקלו בהן עד כה. הרעיון הוא ללמוד כיצד לשנות את דרכי המחשבה, וכתוצאה מכך גם את דרכי הפעולה. זהו המאפיין החשוב ביותר שאנו מוצאים בארגונים הפועלים באמת ובתמים בגישת Lean, וזהו סוד הצלחתם: היכולת לזהות בזמן בעיות ולתרגמן להזדמנויות, להבחין בנסיבות המשתנות ולפעול בהתאם. Lean היא בראש ובראשונה מערכת מוכוונת למידה.

ככל שגברה ההתעניינות בגישת Lean, כך גם נעשה ברור שהצלחתן של יוזמות לשנוי משמעותי על פי הגישה מותנית בהנהגה ראויה ומעורבת. ארגונים אשר בראשם עומדים מנהלים הרואים בגישה שיטה לקיצוץ עלויות, מועדים להיכשל במוקדם או במאוחר.  

אם כן, מה צריכים לעשות מנהלים המבקשים לצאת לדרך? במה עליהם להתמקד? כיצד יוכלו לעודד למידה, לתרגם את הלמידה למשימות בשטח, או לסייע בפיתוח המיומנויות הנדרשות? ברור שלא מדובר כאן רק ב"פתרון בעיות".

ומי מתאים לענות על השאלות הללו יותר מחלוצי Lean, מנכ"לים שלקחו חלק במספר יוזמות לשיפור על פי עקרונות הגישה עד שהחליטו לבסוף כי עליהם להוביל שינוי בעצמם על מנת לקבל תוצאות דומות לאלה של טויוטה? Art Byrne מסביר לנו כיצד עשה זאת בספרו The Lean Turnaround, וזה בדיוק מה ששאפתי לעשות יחד עם שותפיי –Michael Ballé, Jacques Chaize, Orry Fiume  –  בספר The Lean Strategy.

למעשה, חלק ניכר ממלאכת הלימוד של מנהלים המבקשים להפוך את הארגון שלהם ל-Lean הוא להסכים לשכוח חלק ניכר ממה שלמדו בבתי ספר למנהל עסקים, ולהתעמת פנים אל פנים עם כמה מהנחות העבודה הבסיסיות המוטעות של הניהול הישן.

לדוגמה:

  • ההפרדה החדה בין תכנית לביצוע: ב-1980 גרס מיכאל פורטר שמנהיגים צריכים להתמקד בגיבוש התוכנית האסטרטגית למיצוב העסקי בשוק. כמו כן, טען פורטר כי הוצאתה של האסטרטגיה לפועל נסמכת כמעט לחלוטין על זיהוי מודל הפעולה האיכותי ביותר וכוח-עבודה זול. גישת Lean דוחה את ההבחנה החדה בין האסטרטגיה לבין מימושה מתוך הבנה שמיומנויות העובדים נקנות גם בהדרכה, אימון וטיפוח – ולא רק בכסף.
  • ניהול על ידי הגדרת יעדים כלכלים (MBO): מסתבר שניהול חשבונות על פי הניהול המסורתי אינו מצליח לאתר חלק ניכר מן הבעיות, לא כל שכן לנהל מעקב אחר מידת השיפור שהושג עם פתרונן. גישת Lean משפרת את איכות התהליכים ומפנה משאבים – אנושיים וכלכליים, לעבודת השיפור.
  • הסתמכות על תהליכים ומערכות שתוכננו על ידי יועצים "מומחים" סופה במנהלי קו העסוקים בעיקר במילוי הדרישות הקיימות מבלי ללמוד או להשתפר. גישת Lean מאגדת את הידע הנרכש בזירת הפעולה על ידי מנהלי הקו, ופועלת לשיפור היכולות והתהליכים מתוך מחשבה על דור המוצרים הבא.
  • הפרדה בין חלקי הארגון השונים (Silos) וניהול בירוקרטי גורמים למנהלים ומנהלות לכלות את זמנם ב"קרבות PowerPoint" שמטרתם ניהול תקין כביכול של תקציבי המחלקות השונות (המנוהלים בנפרד), ושכלול כל פעילות במנותק מזו המתבצעת בזמן אחר או בחלק אחר של הארגון. מערכות בירוקרטיות מתנגדות לשינוי מעצם טבען, ונוטות לטאטא בעיות מתחת לשטיח ולחפש אחר אשמים. ניהול Lean מעודד חשיפה של בעיות, ושולל מעיקרו תרבות של ענישה והעברת אחריות. הערך עבור הלקוח נוצר בתהליכים החוצים את הארגון לרוחבו, ומצריכים שיתוף פעולה בין חלקיו השונים.
  • רשימות ארוכות של פרויקטים. מנהלים מנותקים מהשטח – המתקשים לזהות את האתגרים המרכזיים בפניהם ניצב הארגון או לזהות את מקורות השורש לבעיות שפקדו אותו – משגרים רשימות ארוכות של משימות ופרויקטים (לעיתים ללא תיעדוף) בתקווה שלפחות חלקם יושלמו. התוצאה היא עומס יתר על המערכת, ובזבוז אדיר של משאבים. גישת הניהול של Lean מכוונת, בעזרת עקרונות פשוטים, לאתר את שורשי הבעיה – כלומר, את מקור הפער בין הרצוי למצוי, ומאפשרת לרכז מאמצים סביב פעולות שנועדו לצמצם את הפער.
  • מנהלים המקבלים החלטות לבדם, ומנחיתים הוראות מלמעלה. יעילותו של המודל על פיו המנהלים הינם האחראים הבלעדיים להגדרת היעדים האסטרטגים, לקבלת החלטות לפתרון בעיות ולהדיפת הביקורת לאחר מעשה – מוטל מזה זמן בספק. פסיכולוגים קוגניטיביים הצביעו על הכשל המונח ביסוד הנטייה לקפוץ מהר למסקנות (ראו ספרו של דניאל כהנמן בנושא). מדובר בנטייה בזבזנית במיוחד כשמדובר בסביבה דינמית ובלתי צפויה. גם בזירה העסקית מתחילים לראות בה גישה מיושנת, שכן "גם התוכנית האסטרטגית הטובה ביותר אינה עומדת בהכרח במבחן המציאות של המפגש עם האויב" (Stephen Bungay – The Art of Action). כיום המגמה היא של "מנהיגות מלמטה" – פיתוח יכולות בקרב עובדי-הקו כך שיוכלו להתמודד בזמן אמת עם כמה שיותר בעיות בכוחות עצמם. המגמה הזו מתיישבת להפליא עם הגישה של Lean בנושא קבלת החלטות.

ניתן להבין את תפיסת הניהול של Lean כסדרה של אמצעי-נגד (counter-measures) שנועדו להתמודד עם המכשולים המפורטים לעיל. ואולם מה שקושר את כל אותם אמצעי-נגד זה לזה והופך אותם אפקטיביים לאורך זמן הוא דרך המחשבה המונחת ביסודם. את דרך המחשבה הזו, כמו גם את דרך הפעולה הנגזרת ממנה, לומדים מנהיגים על ידי שיפור עבודת היומיום שלהם בהווה, במקום להמשיך ולגשש את דרכם בחשיכה בניסיון לחזות את העתיד. זהו מסע מתמשך, וחלק בלתי נפרד ממנגנון פתרון הבעיות של Lean. המסע הזה מתרחש כמעט תמיד בהדרכתו של מאמן מיומן (Sensei) המנחה את מהלך ההתבוננות, מאמן להאזנה פעילה, ומלמד את המתודה  לשאול את השאלות הנכונות (Humble Inquiry), לאתגר ולסייע למנהיגים לחשוב על האופן שבו הם חושבים ומתנהלים. ניתן לחלקו לארבעה שלבים:

http://planet-lean.com/images/Four-Fs-model.png

  • Finding: איתור בעיות על ידי יציאה לשטח. המטרה היא ליצור לעובדים את התנאים הדרושים להם על מנת לפתור בעיות בזמן אמת. העיקרון המנחה הוא חיפוש אחר שורשי הבעיה, והבנת ההנחות המקדימות שהניעו את תהליכי העבודה עד כה. עבור מנהלים זוהי הזדמנות לא רק להוכיח כי הם נכונים ללמוד, אלא גם לחשוף את מקורות הבעיה, הנעוצים לעתים קרובות, באופן בלתי נמנע, בהחלטה או במעשה שהם עצמם אחראים לו. בחתירתם לשיפור מתמיד, מנהלים נדרשים ליצור דיאלוג עקבי ורציף עם העובדים. תפקידם הוא לתמוך הרבה יותר מאשר להורות.
  • Facing: התמודדות עם בעיות המתגלות לאחר בחינה רוחבית של מצב הארגון. חשוב להבהיר תמיד מהו המניע העסקי העומד מאחורי כל פעולה. כיצד איכות הייצור ומהירות היציאה לשוק עשויים להגדיל מכירות; מדוע תהליכים מהירים יותר תובעים פחות משאבים, או מהו הקשר בין עיקרון השיפור המתמיד לחיסכון. מובילי השינוי מסמנים את הכיוון הכללי, ואילו יתר אנשי הארגון נדרשים לחשוב מה ביכולתם לעשות על מנת לתרום את חלקם בהשגת היעדים.
  • Framing: הגדרת מסגרת של ניסוי ולמידה המתבססת על עקרונות מערכת הייצור של טויוטה כמערכת מתודולוגית של ייצור זורם ללא עודפים על פי צרכי הלקוח (תכנון המוצר נעשה לפיכך ב"משיכה", ולא ב"דחיפה"). חשוב לשים לב כי מסגרת הלמידה מיועדת למנהלים ולעובדי-קו כאחד.
  • Forming solutions: מציאת פתרונות הולמים בהתאם למצב והצרכים הספציפיים. הידע שנרכש הופך בסופו של דבר לסטנדרט, או "תקן עבודה". תשתית הלמידה אף היא עוברת שינויים והתאמות בהתאם לידע החדש שנרכש.http://planet-lean.com/images/TPS-Lean-Strategy.png

בשורה התחתונה, לימוד מתמשך הוא הבסיס לחדשנות מתמדת. הדבר בא לידי ביטוי ביכולת לממש הזדמנויות טכנולוגיות מהר יותר מן המתחרים, לעתים קרובות – בצעדים קטנים ועל בסיס תשתית קיימת. הלמידה מתרחשת כחלק בלתי נפרד מהעבודה השוטפת: בהפקת לקחים מתהליכי הייצור, בעבודה עם הספקים ומתוך דיאלוג עם הלקוחות.

המפתח להצלחה טמון במידה רבה בתפיסתם של תהליכי הייצור לא כסדרה של פרויקטים מנותקים אלא כ"זרמי-ערך" מוגדרים המטופחים בידי גורם האחראי לשיפורם (Owner) ומנתבים פעימות של פעולות יוצרות-ערך (takt time); וכן בהכשרתם של ה-Chief Engineers, האחראיים על הגדרת התכלית והצעת הערך ללקוח, כמו גם על הגדרת השינויים שנחוץ (או לא נחוץ) לעשות לקראת סבב השיפור והשינוי הבא.

lean strategy virtuous cycle

מכל הסיבות הללו ניתן להבין מדוע ארגון Lean, המעמיד את אנשיו במרכז, קורא תיגר על עקרונות "הייצור ההמוני" שעמדו בבסיס תפיסת השוק הקפיטליסטי. היכולת ללמוד ולהתאים את עצמה לצרכים ולמצב, וליצור מקום עבודה טוב ומשמעותי עבור אנשי הארגון תוך צמצום הנזק הסביבתי – כל אלה הופכים את Lean לאסטרטגיה העסקית המתאימה ביותר לזמננו, ולא פחות מכך – לעתיד לבוא.

דן ג'ונס

[המאמר פורסם במקור ב-Planet Lean, המגזין האינטרנטי של רשת Lean העולמית. לקריאת המאמר באנגלית לחצו כאן.]

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.