להפוך את כולם למרוצים

מאי 3, 2017 • בלוג • ג'ים וומאק (Jim Womack)

במשך עשור כתב ג'ים וומאק, מהוגי ומייסדי חשיבת ה-Lean, את מחשבותיו ותגליותיו מביקוריו הרבים ב-Gemba, ושיתפן עם קהילת ה-Lean באמצעות מכתבים חודשיים. בספרו "מסעותיי בגמבה" (Gemba Walks) וומאק בחר, הוסיף וערך מחדש מכתבים אלו, והפכם לספר מבוא פשוט, בהיר ומהנה לחשיבת Lean. קריאה מהנה!

פרק 3: תרבות ארגונית

מאמר ב': "להפוך את כולם למרוצים"

בחודש האחרון הסתובבתי לא מעט עם חיוך גדול על הפנים, כיוון שהזדמן לי לבקר בארגונים בשלוש יבשות ולבחון את מאמציהם המתקדמים ליצירת זרמי-ערך ממוקדי-שירות המותאמים לתפיסת ה-lean. הליכה לאורך כל תהליך, טוב או גרוע, יכולה לשמח אותי בגלל אחת משתי סיבות. אם התהליך איום ונורא, קל לראות כיצד ניתן לשפר אותו. אם התהליך עבר כבר שיפור משמעותי לעומת מצבו המקורי, אני מרוצה מההתקדמות וגם מודע לכך ששכבת הבזבוז הבאה גלויה כעת וניתן להסירה.

בכל זאת, מצאתי את עצמי גם מזעיף פנים לאחרונה בשעה שהלכתי לאורך כמה זרמי-ערך. הסיבה לכך הייתה תלונותיהם של צוותי השיפור, שלמרות שניתנה בידם האחריות לשיפור התהליך הם התקשו להשיג לאורך זמן את תמיכתם של מנהלים ועובדים ביחידות הארגון הנוגעות לתהליך שאותו ביקשו לתקן.

בסיור לאורך תהליך של עיבוד מידע ניהולי (MIS) בחברת שירותים גדולה, צוות השיפור התלונן על התנגדותה של מחלקת טכנולוגיית המידע לשינוי מקיף של התוכנה שבה משתמשת החברה על-מנת לתמוך בתהליך המשופר שתוכנן. במקרה אחר היה צוות שקונן על עובדים ותיקים בתחום השירותים הכלכליים, אשר סירבו לשתף את האחרים באופן שבו הם פותרים בעיות בתהליך הנוכחי. בשני המקרים גיליתי שהצוותים מצאו את ההסבר הנוח והמיידי לחוסר שיתוף הפעולה: אנשים גרועים.

במקרים כאלה אני מנסה להסיר את כובע מנתח התהליכים ולחבוש במקומו את כובע ההבנה האנושית. אני שואל: "כיצד הרגישו האנשים או המחלקות שנאלצו לשנות משהו במנהגיהם בעקבות בקשת צוות השיפור?" כשאני שואל זאת אני נזכר בכלכלן האיטלקי וילפרדו פארטו (1848-1923), שניסח עבורנו את חוק 80/20. (החוק נוסח לראשונה בעקבות מחקרו שהראה כי לאורך ההסטוריה 80% מהרכוש נשלט בידי 20% מהאוכלוסייה. ג'וזף יורן הרחיב מאוחר יותר [1941] את חוק ה-80/20 לבעיות איכות ומצא שב-80% מן המקרים בעיה כלשהי נגרמת כתוצאה מ-20% מן הגורמים האפשריים. כיום ישנם חוקי 80/20 בנוגע לכמעט כל תחום פעילות).

לפארטו הייתה אבחנה נוספת הקשורה ישירות למה שראיתי בסיוריי. אני מתכוון לתפיסתו בדבר אופטימליות כלכלית, לפיה כל פעולה אפשרית בחברה (כמו למשל, חוק חדש) צריכה להיתפס כחיובית כאשר איש לא נפגע ממנה, ולעומת זאת אנשים או ארגונים מסוימים מרוויחים ממנה. חוקרים ומומחים למדיניות ציבורית (שבתחילת הקריירה שלי נמניתי עליהם) הבינו לאחר מכן שעקרון פרטו מועיל במיוחד להערכת שינויים במדיניות של ממשלות. "התוצאות האופטימליות של פארטו", כפי שכונו מאוחר יותר, הצליחו משום ההוגנות שבהן, כיוון שאיש לא נפגע ולפחות כמה אזרחים הרוויחו. הקדשת חלק מהרווחים הללו לפיצוי הנפגעים מהשינוי (ובכך יצירת "האופטימליות של פארטו" אם לא התקיימה קודם) תסייע גם להפוך את המדיניות הרצויה לאפשרית מבחינה פוליטית, מכיוון שכך פחות סביר שאותם נפגעים פוטנציאליים יתנגדו לשינוי.

ביישמי את הרעיון הזה על תהליך שיפור זרם-הערך שאותו בחנתי, שאלתי אם מחלקת טכנולוגיית המידע (IT) ואותם העובדים הותיקים ירוויחו מן התהליך החדש? התשובה, לאחר דיון קצר, הייתה בפירוש "לא". מחלקת טכנולוגיית המידע תחרוג באופן רציני מן התקציב שלה בניסיון לתת מענה מיידי לבקשות צוות השיפור, תוך פגיעה בפרויקטים אחרים, ואילו העובדים הותיקים יוחלפו, ככל הנראה, על-ידי עובדים צעירים וזולים יותר, המסוגלים להפעיל את התהליך החדש בלי להזדקק לתיווך העקיף של הותיקים.

שורש הבעיה, לפיכך, לא היה משחקי אגו של אנשים גרועים. למעשה, הנוגעים בדבר הגיבו באופן הגיוני על-מנת להגן על האינטרסים שלהם, מכיוון שהם עתידים להיפגע מן השינויים. הבעיה בעצם הייתה חוסר תיאום או חוסר מאמץ לגשר על הניגודים במשא-ומתן בין צוות השיפור לבין ראשי יחידות משאבי האנוש ומערכות המידע, אשר מיהרו להגן על האינטרס המקומי במקום לעסוק בחשיבה מערכתית באופן שבו המרוויחים יכולים לפצות את המפסידים, כך שכולם יהיו מרוצים.

הגילוי המעניין ביותר בעיניי, כמתבונן מבחוץ, היה ההזדמנות להגיע בקלות למימוש עקרון "האופטימליות של פארטו" על ידי טיפול בזרמי-הערך הללו – באמצעות חלוקה מחודשת של הרווחים הניכרים שיושגו כתוצאה משיפור שני התהליכים. החיסכון הכולל יאפשר לפצות בנדיבות את חברי יחידת טכנולוגיית המידע על העלויות ושעות העבודה הכרוכות בשינוי מהיר של התוכנה, והחיסכון מן התהליך הכספי המחודש יאפשר לתת לעובדים המנוסים, שרובם היו על סף פרישה, חבילת פיצויים נדיבה, או להעבירם בנוסף לתפקידים אחרים שנוצרו בעקבות המהפך בארגון. למרות כל אלה, המחשבה הסמויה של צוותי השיפור, שלא הועלתה כלל לדיון, הייתה שכל ההכנסות הללו (כמו גם הרווחים בעקבות העמקת נאמנות הלקוח המבוססת על תגובתו החיובית לתהליך שירות משופר) יועברו למחלקות המצויות בקצה התהליך, וכל השאר צריכים פשוט להתרגל למציאות החדשה.

נדרש מאמץ מיוחד על-מנת להבין כיצד כל משתתף בזרם-הערך מושפע מהשינוי העתידי, ואני מגלה לעיתים קרובות שצוותי שיפור מתחלחלים למחשבה על שיתוף פעולה, המחייב משא ומתן עם נציגים מכל החלקים המעורבים של הארגון. עם זאת, ניסיון של שנים רבות לימד אותי שלהפוך את כולם למרוצים – על-ידי חתירה אל עיקרון "האופטימליות של פארטו" ככל שניתן ליישמו – היא הדרך הטובה ביותר להטמיע שינויים גדולים בתהליכי ליבה ארגוניים. לכן, אנא נסו את הגישה והמתודולוגיה הזו בארגון שלכם כשתיתקלו בפעם הבאה ב"אנשים גרועים ונרגנים" העומדים בדרכם של שינויים משמעותיים בזרם-הערך שלכם.

5 בנובמבר, 2009

jim john boaz

ג'ים וומאק, בעז תמיר וג'ון שוק

There are no comments yet

  • Hello, guest