שלמה מגדל מתאר מקרוב את התהליך שעשתה חברת GKN לשיפור באמצעות שינוי התרבות הארגונית: "המפתח לתוצאות הללו הוא תהליך הלמידה המשותפת של מנהלים עמיתים, שמאפשר להם לבנות את עצמם ואת אנשיהם כפותרי-בעיות וחונכים טובים יותר."
בשנת 2013 החליטה הנהלת חטיבת היבשה של GKN למסד מודל מנהיגות שישים דגש על פיתוח יכולות האנשים ושיפור הדרך בה מבוצעת העבודה. המנהלים התבקשו לשנות את המיקוד מכיבוי שריפות ופתרון הבעיות בעצמם לחניכה והכשרה של אנשיהם כפותרי בעיות.
קשה לשפר תהליכים כאשר אין יציבות בסיסית שתשמש נקודת מוצא למסע השינוי. לכן הצעד הראשון היה לייצר מערכת בקרה ניהולית שתבטיח את היציבות באמצעות תהליך מדויק של איסוף מידע. המודל שנבנהנקרא SMAC(Site Management Action Center), ותכליתו לענות באופן ויזואלי, בקלות ובמהירות על ארבע השאלות הבאות:
1. מה היו הביצועים שלנו אתמול?
2. מהי רמת הביצוע היום?
3. מה התוכנית למחר?
4. אילו פעולות מתקנות אנחנו צריכים לבצע?
הצעד הבא היה להגדיר מהו תפקידם של המנהלים בכל הרמות. ככל שהמנהל בכיר יותר כך מוטלת עליו יותר אחריות לפיתוח יכולות האנשים ותמיכה במנהלים והעובדים שמדווחים אליו – אנשי הקו הנדרשים לגלות מיומנות בקבלת החלטות ויכולת להתמודד לבד עם בעיות התפעול בתחומם.
צריך היה לעצב מחדש את המערכת הניהולית. לכן התקיימו סדנאות שבהן הוסכם מהן הפעילויות החשובות ביותר של המנהלים וממה הן מורכבות, מתוך תפישה של מעגל PDCA ניהולי:
א. תכנון אסטרטגי ופריסה של הפעילויות הנדרשות לביצוע (Plan)
ב. מעורבות של המנהלים ביישום תהליכי העבודה (Do)
ג. בקרה על ביצועי התהליך והתוצאות (Check & Act)
ד. בקרה על פיתוח יכולות אנשים ושיפור תהליכים (Check & Act)
תרשים 1 – הגדרת התפקיד הניהולי של מנהל מפעל בכל הנוגע לבקרה על פיתוח יכולות אנשים ושיפור תהליכים ("Go See")
לאחר שהוסכמו תפקידי המנהלים ועוצבה המערכת הניהולית כמעגל PDCA, החלה הנהלת החטיבה בתהליך הפריסה האסטרטגית שיאפשר למקד את כל המנהלים והעובדים במספר מצומצם של פערים אותם עליהם לחקור וללמוד (Vital Few). התוצרים תועדו תוך שימוש במטריצת PD-X Matrix בעלת ארבעה ממדים:
א. יעדים אסטרטגיים של החטיבה, בהתאמה ליעדי קבוצת GKN כולה, לטווח של 3-5 שנים.
ב. יעדים לטווח קצר שתומכים ביעדים האסטרטגיים לשנה הקרובה.
ג. תוכניות פעולה טקטיות למימוש היעדים ומי אחראי לכל תוכנית פעולה.
ד. מטרות ניתנות למדידה שתראינה את ההצלחה בביצוע התוכניות הטקטיות וההשפעה על השגת היעדים האסטרטגיים.
תרשים 2 – פורמט של מטריצת X לתכנון אסטרטגי
כל תכניות הפעולה הטקטיות רוכזו בטבלת מעקב שיש בה שני צבעים בלבד – ירוק ואדום.
תרשים 3 – טבלת הבקרה הניהולית אחר התקדמות תוכניות הפעולה
אחת לחודש סקרה הנהלת החטיבה את הפעילות ב"ישיבת עמידה" קצרה (15 דקות) במרכז ה-SMAC (למעשה זהו חדר בקרה ניהולי הנקרא ביפנית Oobeya). לאחר הישיבה המנהלים הולכים לשוחח קודם כל עם האחראים למשימות הצבועות בירוק ומשבחים אותם על ההתקדמות של הצוותים שהם מובילים בחקר הבעיה, ואז מדברים עם האחראים למשימות הצבועות באדום ומציעים להם תמיכה על מנת לקדם את חקר הבעיה שלקחו על עצמם וכרגע איננה מתקדמת בהתאם לתוכנית.
בשל הפריסה הגלובלית והרב-תרבותית של החטיבה, עמד בפני צוות ה-lean האתגר של יצירת שפת עבודה (סטנדרט מוסכם) להטמעת המערכת הניהולית שעוצבה ברחבי העולם. היה ברור שאין סיכוי לבסס את הטמעת תפיסת הניהול רק על צוות פעילי ה-lean ולכן נדרשה חשיבה אחרת. על מנת לשנות באופן מעשי את תפיסת הניהול צריך היה לעצב תהליך למידה והערכה משותפת בין מנהלים השייכים לאותו אשכול גיאוגרפי. לדוגמא האתרים של החברה במערב אירופה היוו אשכול אחד.
בסוף 2013 גובש תהליך של למידה משותפת, שתכליתו לשפר את יכולות המצוינות התפעולית בחטיבה על מנת להשיג את השיפור הנדרש בתוצאות התפעוליות ולעמוד ביעדי החטיבה. גם התהליך הזה נבנה כמעגל PDCA וכלל את השלבים הבאים:
1. תכנן (Plan): בניית תכנית שיפור מתמיד של כל אתר המותאמת ליעדים האסטרטגיים.
2.תכנן (Plan): בחירת פרויקט אתרי. תעדוף הפרויקט הנבחר נעשה בהתאם ליעדים האסטרטגיים ועל פי המדדים העיקריים שהוגדרו בחטיבה כטעוני שיפור בשנים 2012-2013: א) איכות (PPM – מספר חלקים פגומים למיליון); ב) אספקה בזמן (DSA – עמידה בלוח הזמנים שנקבע לאספקת המוצר ללקוח).
3. בצע (Do): מנהל האתר וצוותו מפתחים A3 (מתודולוגיה לפתרון בעיות) שיהווה את הבסיס לתהליך הלמידה המשותף.
4.בצע (Do): קיום סדנה של יומיים בכל אתר (כל אשכול מבצע כ-6 סדנאות בשנה) שבה משתתפים הגורמים הבאים – מנהל האתר המארח וצוות השיפור שלו, עד 2 משתתפים מכל אתר נוסף באשכול אשר מוסמכים להוביל שינוי באתר שלהם, מאמן שיפור מתמיד של האשכול (חבר צוות lean), וה"ספונסר" של האתר (מנהל בכיר שחונך את מנהל האתר).
המשתתפים עוברים יחד על ה-A3 של צוות האתר המארח, יוצאים לשטח ל-Gemba Walk ולומדים יחד תוך כדי עשייה, מסכמים את הלמידה שלהם ומעריכים את ה-A3 של צוות האתר לפי סרגל מובנה, מגדירים את הצעדים הבאים שהאתר צריך לבצע בנוגע ל-A3 שלו ומדווחים לתפוצה הרחבה יותר של החטיבה ולהנהלה על מנת לחלוק את הלמידה עם כולם.
5. בצע (Do): עבודת צוות האתר בעקבות הסדנה ובהתאם לצעדים שהוגדרו במהלכה.
6. בדוק (Check): סקירה תקופתית רשמית של הספונסר באמצע שנה ובסוף שנה ודיווח להנהלה. סקירה זו משולבת בחלקה בסדנאות בהן הספונסר משתתף.
7. פעל / התאם (Act): ביצוע ההתאמות הנדרשות כשהתהליך לא פועל כפי שהוגדר, או הגשת מועמדות לפרס המצוינות של החטיבה כאשר הפרויקט ראוי לכך.
תרשים 4 – סקיצה של תהליך הלמידה המשותפת באשכולות (מתוך A3 של צוות ה-lean)
כחלק מרכזי של תהליך השיפור המתמיד בדרך של למידה משותפת, נדרש כל אחראי לכתוב A3 על הנושא שאותו הוא חוקר. הדבר נעשה על מנת לשקף את הניתוח והחשיבה של המנהל, להבטיח תהליך תקני של פתרון בעיות ופירוקן לגורמים ולאפשר למנהלים לחנוך ולאמן מנהלים אחרים (שפה אחידה בארגון).
על מנת להבטיח שכל האשכולות עובדים באותה שיטה ובאותה שפה היה צורך בסרגל אחיד שלפיו יעבדו כולם – הצוות שמפתח את סיפור ה-A3 שלו והעמיתים שמעריכים אותו. לכן הוגדר סרגל ברור לכל שלב של ה-A3 שכלל הגדרה ויזואלית של התוכן המצופה, הגדרה של חמש דרגות הערכה לרמת הביצוע של התוכן והגדרה של שאלות שהחונך צריך לשאול על מנת לפתח את החשיבה של הצוות.
תרשים 5 – דוגמה של סרגל לשלב ניתוח ופירוק הבעיה לגורמים ב-A3
תרשים 6 – התוצאות עד כה (2014 Q3)
כפי שרואים בתמונה, הלמידה המשותפת באשכולות הביאה לשיפור בשני המדדים העיקריים – איכות ועמידה בזמני אספקה מובטחים ללקוח. בנוסף, ניתן לראות שיפור בציוני ההערכה ההדדית לרמת תהליכי פתרון הבעיות בחטיבה. מרבית הצוותים עוברים כבר את היעד (3 מתוך 5) וישנו שיפור לעומת תוצאות הרבעון הראשון (בשחור).
המפתח לתוצאות הללו הוא תהליך הלמידה המשותפת של מנהלים עמיתים, שמאפשר להם לבנות את עצמם ואת אנשיהם כפותרי-בעיות וחונכים טובים יותר.
לאחר ההרצאה שוחחתי עם איאן, מנהל אתר תפעולי של GKN בבריטניה. הוא הראה לי את גיליון ה-A3 המקורי, שאכן ניכר היה שמולא בפעם הראשונה (ראו תרשים 7). איאן סיפר כי בתחילת התהליך, ברבעון האחרון של 2013 , הוא היה חדש לגמרי בחשיבת lean. באמצעות תהליך החניכה והלמידה המשותפת באשכול שלו הוא התקדם במהירות בהבנת מתודולוגיית פתרון הבעיות ולמד לעומק את הבעיה שהייתה לו בזמני אספקה. גיליון ה-A3 העדכני שלו (ראו תמונה 8) כבר נראה אחרת לגמרי. בניגוד ל-A3 המקורי שבו נמתח קו ליניארי סתמי מהמצב הקיים לכוכב הצפון ללא כל חשיבה אודות קצב השיפור האפשרי, בגיליון המתקדם הוחלפו האמירות הכלליות (הנחות) בעובדות המגובות בנתונים שהוכיחו הבנה מעמיקה של הבעיה וחיבור למציאות ולמגבלות. היעדים התפעוליים הוגדרו אף הם על בסיס ניתוח המציאות וזיהוי המכשולים המקשים על המשך ביצוע המהלך.
הציון שהעמיתים /חונכים נתנו לאיאן השתפר מאד (1.5 נקודות על ה-A3 המקורי, 3.6 נקודות על ה-A3 העדכני).
במחצית שנת 2014 איאן ואנשיו הצליחו לשפר את העמידה בזמני האספקה ללקוח מ-74% ל-78% ללא פגיעה באיכות, וללא תוספת כח אדם ומשאבים נוספים. היעד שלהם לסוף 2014 הוא ש-92% מההזמנות יעמדו במועד שנקבע עם הלקוח.
זה היה לא פשוט עבור אנשי התפעול לכתוב את ה-A3 שלהם. איאן מספר שהחלק הכי קשה עבורו היה לשאול את השאלות הנכונות ולאסוף את הנתונים. הוא יודע שה-A3 זה רק אמצעי לחידוד החשיבה ושהחוכמה היא לצאת לשטח ולעשות את השינוי הנדרש. לדבריו מה שמאד עזר לו זה תהליך הלמידה המשותפת של הצוות הרוחבי באשכול שלו. המפגש עם צוותים מאתרים שונים של החברה מפרה מאד ומאיץ את הלמידה.
תרשים 7 – A3 מקורי של איאן
איאן וצוותו לא העמיקו באיסוף נתונים על הבעיה ופירוקה לגורמים. הם לא ידעו מהם הגורמים לבעיה ולא התאמצו לדעת יותר ממה שהיה ברור וידוע לכולם.
תרשים 8 – A3 עדכני של איאן
.jpg)
כאן כבר רואים למידה מעמיקה של הבעיה, והגדרת הבעיה כפער (18% בין מצב קיים של 74% למצב רצוי של 92% בסוף 2014). פירוק הבעיה לגורמים מראה ש-36% מהבעיה נגרמת בשל בעיות תכנון, 19% בשל מחסור במלאי, 17% בגלל עיכובים של ספקים ו-28% בעיות ייצור (בחלוקה לשני סוגי בעיות שמשקל כל אחד מהם 14%). איאן ואנשיו ביצעו ניתוחי 5Y לכל אחת מהסיבות לבעיה, הגדירו "אמצעי-נגד" לכל סיבת שורש והחלו בניסויים להוכיח את נכונות השערותיהם.
ממעקב אחרי סיפור GKN למדתי כי השינוי המהותי הוא בהגדרת התפקיד הניהולי – מתפישה מסורתית שבה המנהל אחראי לפתרון הבעיות והוא מטיל על אנשיו רשימת משימות ויעדים (KPI) לביצוע, לתפישת lean שבה המנהל הוא מאמן שחונך את אנשיו ולומד יחד איתם את תהליכי הפיתוח והייצור ואת הדרכים להתמודד עם מכשולים ובעיות.
התהליך של הגדרת היעדים האסטרטגיים ברמת הנהלה חייב להמשיך ולהתחבר לתהליך מעמיק של פריסה אסטרטגית, תהליך שבו המהות היא ביצוע מעגלי למידה (PDCA) בכל רמות הארגון, לשם הבנת גורמי השורש שעימם צריך להתמודד על מנת להשיג את היעדים האסטרטגיים שהוגדרו ולממש את תכלית הארגון.
לארגון המבקש להצטיין בביצועיו ולתת ללקוחותיו שירות איכותי, פיתוח יוצרי-הערך כפותרי-בעיות מעולים והכשרת המנהלים בכל הדרגים להיות מנהלים מובילי-שינוי, חונכים ומאמנים של פותרי-בעיות, הוא בעל חשיבות עליונה.
כתיבת תגובה