בשעה שהעסק משקיע משאבים רבים בטיפוח קבוצות VIP, הוא פוגע באמון מרבית לקוחות החברה – המהווים את עיקר הכנסתה – ומאבד במהירות את הבסיס לקיומו.
כל הלקוחות מעדיפים יחס אישי, מיוחד. מדוע עסקים מתקשים להעניק לכלל לקוחותיהם את היחס ורמת השירות המוקנים לרוב רק לקבוצת לקוחות נבחרים – VIP? מה אמורים לחשוב על כך הלקוחות הרגילים הנחשבים לעדר אפור וחסר ייחוד? כיצד ניתן להסביר את נכונות הלקוחות להרעיף תודה, לעיתים להתחנף, לספקים שהסכימו לקבלם כלקוחות?
לקוחות מיוחסים רוכשים את המעמד בכסף (מס עקיפת תורים1), זוכים לו בשל השפעתם החברתית, התקשורתית והפוליטית, או נולדים אליו בשל קירבת הדם שלהם לבעלים, למנהלים ולוועדי העובדים. קבוצה נוספת של לקוחות המתקבלים להיות חברים במועדון הם לקוחות השדרוג. אלה המקבלים פיצוי על שירות לקוי, או בעלי כושר מיקוח המבוסס על יכולתם להשתחרר מ"הברגת" הספק ולהמירו בנותן שירות אלטרנטיבי.
אך זה אינו מודל יחיד. חברת התעופה הרווחית והמצליחה בארה"ב, וכנראה בעולם כולו, היא חברת התעופה SWA) South-West Airline). בחברה המיוחדת הזו אין מחלקה ראשונה או מחלקת עסקים, אין מועדוני אח"מים ואין שדרוגים. תכלית החברה להטיס את הנוסע לנקודת היעד המדויקת שלו במהירות, בנוחות סבירה, ללא תורים מיותרים ובמחיר של כרטיס אוטובוס או רכבת. כשנותנים ללקוח מענה מדויק לצרכיו ברמת הערך עליה הוא מוכן לשלם ולשמור נאמנות לאורך זמן, אין צורך בשדרוגים, ביחידות שימור או במחלקות אח"מים. אנשי עסקים רבים המבקשים לקבל שירותי תעבורה נטו – טיסה מנקודה לנקודה – מעדיפים את שירותיה המזוקקים של South-West על פני השירות המתחנף במועדוני הלקוחות ומחלקות העסקים של חברות התעופה המתחרות.
שינויים בטבעו של השוק הקמעונאי, ובייחוד המעבר מהמרחב המוניציפאלי (הרחוב, הכיכר והקניון) למרחב האינטרנטי, משנים את הקשר בין היצרנים וספקי השירות ללקוחותיהם. בסניפי הבנקים, בסוכנויות הביטוח, בסוכנויות הנסיעות ובמרכזים הרפואיים הקהילתיים מסתמנת ירידה חדה בשיעור הלקוחות הפוקדים את הסניפים. צמצום הפעילות בסניפים ובחנויות מחסל את התורים וממילא אמור לבטל את מס עקיפת התורים ואת ההצדקה הכלכלית לתשלום פרמיית חברות במועדון האח"מים.
עסק נטול שרותי אח"מים זוכה לרווח משולש – הקטנת הוצאות על בנייתו ואחזקתו של מערך שירותי האח"מים, גידול בהכנסות וחיזוק הקשר עם לקוחותיו.
חסכון בהוצאות
להפניית המשאבים וההוצאות הישירות והעקיפות הכרוכות בבניית יחידות, מועדונים, פרסום ואספקת שירותי אח"מים נלווים, יש פוטנציאל משמעותי לבנייה ושיפור ערך לכלל הלקוחות. שירות אוניברסאלי יוצר-ערך המותאם לצרכיו האישיים של כל אחד מהלקוחות לא רק שמייתר את הצורך בהפעלת מערכת פרסום מניפולטיבית (מבצעים והנחות2), הוא גם יאפשר לארגונים לבטל את יחידות "שימור הלקוחות" (הנרגנים3) ולהעלות את מחירי השירות או המוצר על פי ערכם האמיתי ללקוחות.
גידול בהכנסות
יתרונו של שירות האח"מים בכך שהוא מציב רף גבוה ("כוכב צפון") למתן שירות איכותי, ומהווה הוכחה להיתכנות מערכתית של מצוינות תפעולית בתנאי השוק הטבעיים (אם כי במצב הנוכחי רק לגבי קבוצת לקוחות מצומצמת ועל חשבון האחרים). הרחבת מעגלי חבילות הערך הגבוהות והמרת השירות לקבוצה מועדפת בשירות המיועד לכלל הלקוחות, תשמשנה מנוף להגדלת ההכנסה הממוצעת מלקוחות מרוצים המעוניינים לשלם מחיר מלא תמורת שירות אישי ואיכותי.
חיזוק נאמנות הלקוחות
מתן יחס מועדף לקבוצה נבחרת מוביל ליצירת סטנדרט שירות כפול או משולש,4 יוצר בקיעים בנאמנות קהילת הלקוחות, מקשה על כינון תהליכי עבודה סדירים, פוגע בעובדים ובדרישה למצוינות ומביא להתפשרות על החתירה לשיפור מתמיד באיכות. ביטול המחיצות בין קבוצות הלקוחות, ובניית סטנדרט שירות לכלל לקוחות העסק המבוסס על מדרג של חבילות שירות אישיות (בהתאמה לצרכי הלקוח – באיכות ובמחיר), יעלו את רמת שביעות הרצון ונאמנות הלקוחות למותג (NPS), וישפרו את גמישות, התפעול ואת מוראל העובדים.
המעבר מסימון קבוצתי לחבילות ערך אישיות
שוק המוצרים והשירותים נחלק לשני סוגים: סחורות (commodities) וחבילות-ערך (מוצר המשלב שירות וחוויית לקוח ייחודית). בשונה מההחלטה על רכישת מוצר סטנדרטי מקבוצת הסחורות, המותנה בעיקר במחיר השוק, מחירה של חבילת-הערך נקבע על פי תפיסת הלקוח את מאפייני השירות ועל פי צרכיו האישיים והמידיים. מחיר המוצר, לפיכך, ייגזר ממידת הערך האישי הנוצר ללקוח.
המעבר האינטנסיבי של פעילות עסקית לאפליקציה הסלולרית או לאתר האינטרנט משנה את טבעו של השוק, מציאות עסקית המעודדת את המרת ההשקעה בקבוצת לקוחות ייחודית ביצירת ערך ללקוח היחיד. פעילות במרחב האינטרנטי הישיר מייתרת את תפקידם של המתווכים – סוכני הפרסום, סוכני הביטוח, הברוקרים בבתי ההשקעות, יועצי יחסי הציבור, הלוביסטים ומלווי האח"מים – קבוצת מקצועות ופעילויות שכבר נדרשת ללמוד כיצד ליצור ערך מחדש. קבוצות לקוחות האח"מים מבינות כי אין הצדקה לשלם מחיר שירות גבוה לרכישת מוצרי סחורה במרחב האינטרנטי או באפליקציות למכשירים הניידים. לעומת זאת, לקוח יחיד נזקק בנקודת זמן מוגדרת לשירות תמיכה אישי יהפוך ללקוח מיוחס לכשיאות לשלם את המחיר המלא כפרמיה לערך שקיבל.
הדרת קבוצות לקוחות ממועדון המיוחסים פוגעת באמון מרבית לקוחות החברה, המהווים את עיקר הכנסתה ובסיס האחיזה העסקית בשוק. זוהי קרקע פורייה לכניסתם של מערערי שוק (Disruptors) – שחקנים חדשים המצטרפים לזירה מגיעים לרוב מלמטה, ופונים ללקוחות הרגילים שאיבדו את אמונם בעסק שהדירם ממעמד הלקוחות המיוחסים. כך, בשעה שהעסק משקיע משאבים רבים בטיפוח גרעין המיוחסים, הוא מאבד במהירות את הבסיס לקיומו.
המשך קיומם של מועדוני לקוחות מיוחסים וטרקליני אח"מים הוא סימן לארגון שלא התאים עצמו לתנאי השוק, ולא נערך לבנות שירות גמיש התומך במגוון חבילות ערך אישיות ללקוחות שצרכיהם משתנים בהתאם לזמן ולמקום. ארגון כזה ילמד בדרך הקשה את כוחה של קהילה צרכנית מתוחכמת.
בעז תמיר, ILE
1 "מי בעד חיסול התורים? – לנהל את התורים לפני שהתורים ינהלו אותנו", בעז תמיר, 7 למאי 2014.
2 "מבצעים והנחות כפסולת עסקית – מדיניות עסקית הבנויה מיסודה על מניפולציה לא תוכל להתקיים לאורך זמן", בעז תמיר, 25 למאי 2014.
3 "להקטין עלויות בלי לפגוע בערך ללקוח", בעז תמיר, 09 לאוקטובר, 2012.
4 Service Level Agreement – SLA: "אנרגיה זה אנחנו", 28 למאי 2012.
כתיבת תגובה