ג'ודי וורת' עם הנחיות מעשיות למיפוי זרם-הערך של החברה,1 לטובת מנהלות ומנהלים המבקשים לעשות שימוש נכון בארגז הכלים של lean.
אלה מכם שצפו בריאיון שנתתי ב- LEI במרץ האחרון שמו לב בוודאי לחירות הפואטית שנטלתי לעצמי בציטוט אחת מאמרותיו המפורסמות של הגנרל אייזנהאואר – "לתוכניות אין ערך של ממש, אך לתכנון אין תחליף."
בפרפראזה על הדברים הללו ביקשתי להצביע שם על ההבדל בין מפה [תכנית המוגשת כצילום יחיד] למיפוי [תכנון דינמי הנפרש על פני רצף זמן כמו צילום וידאו], או בין תרשים לרישומו.2 כמובן שאינני פוסלת את צילום המצב היחיד: אדרבא, ב-"תרשים העשוי היטב" (במילותיו של ג'ון שוּק [Shook]), תמונה השווה אלף מילים, אני רואה סיפור בהיר, תמציתי וחיוני המספר את מצבו של זרם-הערך (תהליך המתאר את האופן שבו משתמש הארגון במשאביו לביצוע משימותיו) בזמן הווה – כיצד תהליך ביצוע העבודה מתקיים, והאם הוא עובד היטב, "חורק" או תקוע. יחד עם זאת, מרבית הארגונים זוכים לממש רק מקצת מן הפוטנציאל הטמון במהלך מיפוי (ושיפור) זרם-הערך.
תרגילי מיפוי מהווים כלי רב-עוצמה במסגרת תהליכי התכנון, השיפור והפיתוח בארגון, לרבות שיפור המצוינות התפעולית בתחום איכות המוצר והאפקטיביות התפעולית בבטיחות, והכל תוך חסכון בהוצאות התפעול באמצעות זיהוי משאבים מבוזבזים ופעולות מיותרות. אבל רגע לפני שאתם יוצאים לדרך, להלן עשר נקודות מפתח שעליכם לתת עליהן את הדעת:
1. בחרו בתהליכים (זרמי-ערך) בעלי חשיבות:
במילים אחרות, בחרו בזרמי-ערך (או תת-זרמים [value stream segments]) שנקשרים בתכניתכם המרכזית, במטרות העיקריות, במדד המקובל כמו [Balanced Score Card]. פירושו של דבר שעליכם להכיר את קהל הלקוחות ודרישותיו, כמו גם את זרמי-הערך העיקריים בארגון (התהליכים הפעילים, לא התכניות), אשר יוצרים ערך ממשי עבור אותם לקוחות. לבסוף, עליכם לדעת כיצד מתפקדים זרמי-הערך הללו כיום. מובן שאם מדובר בחברה ציבורית, או כזו שמתוקצבת בחלקה מכספי הציבור, יש להביא בחשבון בעלי עניין נוספים. בחירת זרמי-ערך שבכוחם להשפיע על ביצועי החברה תעזור להצדיק את הזמן והמאמץ הנדרשים לתהליכי המיפוי והשיפור.
2. התחילו בתהליכים שייטיבו בראש ובראשונה עם מי שעושה את העבודה: מתודולוגיית ה-Lean מלאה בפרדוקסים, וזה אחד מהם. יצירת ערך ללקוח איננה עומדת בסתירה לאיכות חייהם של העובדים, ולפעמים כדי לשפר את איכות המוצר עבור הלקוח, עליכם לראות לנגד עיניכם קודם את טובת העובדים. זהו עקרון חשוב במיוחד כשמדובר בעובדים שעושים את צעדיהם הראשונים ב-Lean. לא במקרה הייתה יריית הפתיחה של המהפך שחולל פול או'ניל [Paul O’Neill], מנכ"ל חברת Alcoa, קשורה דווקא בסוגיות של בטיחות העובדים. מרגע שהוכיח או'ניל את מחויבותו לעובדים, הוא זכה לשיתוף פעולה מלא מצדם בתהליכי השיפור שהוביל מאוחר יותר. בחירת סוגיה בעלת משמעות עבור העובדים תביא לתמיכתם בסוגיות נוספות בעתיד.
3. היו ברורים לגבי היקף המשימה שבחרתם – ועמדו במילה שלכם!
כולנו רוצים לעשות טוב – להביא קץ לרעב בעולם ולהשיג שלום עולמי, אבל בהיעדר מיקוד לא נוכל להשיג דבר. זרמי-הערך המתקדמים [high-level value streams] דומים יותר ברובם ל-'נהרות ערך'. עליכם לדעת לזהות את הזרמים המרכזיים, אלה שיש להם ההשפעה הגדולה ביותר על ביצועי הארגון, וצפויים לפיכך להצדיק את מאמצי השיפור והמיפוי. עליכם לקבוע מראש מהן נקודות המוצא והסיום (אזור השפך), ולהגדיר את גבולות התחום שבו אתם עוסקים על מנת למנוע תעייה מיותרת במרחבים אינסופיים. אם ניתן, נסחו הצעה [Value Proposition] כצוות.
4. בחרו את האנשים הנכונים:
שימו לב שאתם מערבים את האנשים הקרובים ביותר לעבודה הרלוונטית (נציגים מכל דיסציפלינה מקצועית ובכל דרגה שהיא) בתהליכים השונים הקשורים במיפוי. ליהוק צוות רב-מקצועי משולב הכרחי לעיצוב תהליך יוצר-ערך. הגדירו בעיות והעלו יחד פתרונות אפשריים. בדקו יחד, למדו יחד, פעלו יחד ושפרו יחד. בנוסף, היכן שרק ניתן, וודאו שהאנשים הללו כוללים גם ספקים ולקוחות, ולא רק יצרנים. אם עליכם למפות בקבוצה קטנה, וודאו שאתם מאפשרים את הצגתן של הצעות שונות בתחום התכנון, כמו גם את תרגומן לערך ממשי (בעזרתם של העובדים "יוצרי-הערך") כחלק בלתי נפרד מיצירתם של זרמי-הערך. שימרו על ערוצי תקשורת לרוחבה, אורכה ועומקה (ההיררכי) של החברה.
5. בדקו כיצד נעשים הדברים בשטח!
חדרי הישיבות והסדנאות, גיליונות הנייר ושולחן השרטוטים לעולם אינם מחליפים את היציאה לשטח (Gemba) – את מראה העיניים, המפגשים והראיונות. תשתאו לגלות אילו דברים ניתן ללמוד מן השטח ולא מן הנייר.
6.גשו בכל פעם רק לחלק (מקטע) מן העבודה, אך תכננו מראש להשלים את כולה – או לפחות את המקטעים החיוניים.
עם תחילתו של תהליך שיפור חדש, שבועיים-שלושה לאחר סיכומו של תרגיל המיפוי, פעלו ליצירתם של צוותי עבודה חדשים אשר מטרתם לאחד כוחות סביב מעגלים מהירים של למידה. עבדו על תכניות העשויות להביא להישגים בטווח קצר (בין חודש לשלושה חודשים), אך מתוך מחשבה על הטווח הארוך יותר (בין שנה וחצי לשנתיים). באופן הזה העובדים מקבלים מושג באשר לכיוון הכללי, ואילו אתם מבוטחים מפני תהליכי שיפור המדגישים חלקים אחדים של זרם-הערך על חשבון אחרים.
7. חָשְבוּ, חָשְבוּ ושוב חָשְבוּ [הגדירו מדָדִים כמוּתִיים] – אך את הדברים הנכונים
לפני שאתם מתחילים היו ברורים בנוגע ל"סימנים החיוניים" שאתם מחפשים בזרם-הערך שלכם – מדובר למעשה במספר תכונות, אשר מעידות על טיבם ויעילותם של זרם-הערך והתהליכים המרכיבים אותו [דפוסים כמו זרימה, משיכה, קצב תנועה, מכשולים וצווארי בקבוק]. דבקו במדדים בעלי-משמעות עבור העוסקים במלאכה, ושתפו אותם בתהליכי השיפור תוך הבהרת היעדים והרעיונות הארגוניים העומדים בבסיס אמות המידה שהצבתם. השתמשו במערכות מידע קיימות כאשר הדבר מתאפשר, אולם קחו בחשבון כי יתכן שתצטרכו לפתח טכניקות מדידה נוספות. במקרה כזה, בחרו ככל הניתן בכלי מדידה פשוטים – הניתנים להבנה אינטואיטיבית ולשימוש יומיומי בכל רבדי הארגון – אחרת לא ייעשה בהם שימוש, או לפחות לא שימוש מהימן.
8. הקדימו ניסוי להטמעה
התעקשו על עריכת ניסויים. עשו לכם כלל כי אין ליישם כל "פתרון" בטרם נוסה ובטרם הוכח כי הוא אמנם מהווה מענה רלוונטי לבעיה שזיהיתם.
9. אל תחששו להוציא דברים "החוצה"
השינויים החשובים ביותר בזרם-הערך נוגעים לא פעם לעבודה הנעשית בין תחומים וארגונים. ואכן, בנקודה הזו מתגלה פעמים רבות ערכו האמתי של מיפוי זרם-הערך. ארגונים רבים מדלגים במהירות מן המפה המצויה לזו הרצויה בתארם את המהלך השיפור המיוחל [kaizen improvement], אלא שהקדמת תהליך מיפוי המצוי – המפגיש בין זרמי-הערך של תחומים וארגונים שונים, ומייצג את כלל בעלי האינטרס בחתירה להסכמה ובניסיון לנסח מכנה משותף (מפה) באשר לבעיות המרכזיות התובעות פתרון עתידי – היא ההופכת את מיפוי זרם-הערך לכלי רב-עוצמה בפתרון בעיות ברמה המערכתית.
10. נסו ליהנות מהתהליך! (או לפחות לא לסבול ממנו)
כבר הצבעתי כאן על חשיבותה של יצירת מעורבות בקרב עובדי הארגון בתהליכי שיפור הנוגעים להם באופן אישי. כאן המקום להרחיב מעט בדבר היצירתיות שהתגלתה בקרב הארגונים השונים שעבדנו איתם במסגרת המאמצים לחזק את מעורבותם של אנשי הצוות בתהליכי השיפור והמיפוי, וכן לשתפם בהתנסויות לימודיות אינטנסיביות. המאמצים הללו כללו בין היתר מפגשים חברתיים, ערבים משותפים שהתנהלו בשעות משמרות – כלומר, האחריות על הפעילות הייתה משותפת אף היא. מפגשי העובדים ונציגי העובדים (הוועדים) יחד עם ההנהלה, שנערכו ב"חדר צוותי העבודה" [Obeya Room], סבבו סביב נושאים שנבחרו בקפידה (לעתים קרובות נקשרו המפגשים הללו במושגים מעולם הספורט). מקום של כבוד הוקדש במפגשים אלה להכרה בתרומה יוצאת-דופן לתהליכי שיפור (היו שהציגו תמונות של העובדים המצטיינים). הדוגמה החביבה עליי היא סדרת פגישות צוות בנושא סרטים, שנועדה לשפר את איכות ביצוע (זרימת) התהליכים ביחידת צילומי הרנטגן (הרדיולוגיה) הרפואית בבית החולים איתם עבדנו: המפגש ששמו "עכשיו בקולנוע" הוקדש לתהליכים המתרחשים בהווה, המפגש "בקרוב על המסכים" – לתהליכי שיפור מתוכננים, ואילו "פינת המבקר" הוקדשה לקבלת משוב מחברי הצוות, העלאת בעיות ובדיקה מחדש.
לסיכום, מפות זרם-ערך יכולות לספר סיפור, ויכולות לעשות זאת היטב, אך מיפוי מתוכנן היטב, בשיתוף עם האנשים הנכונים והמעקב הראוי, עשוי לשנות את הסיפור מעיקרו לטווח הארוך – הן בהיבט הביצועי והן בהיבט של עבודת הצוות.
1Judy Worth: 10 Tips for Getting the Most Value from Value Stream Mapping, Lean Post
2“I’m reluctant to say maps are nothing, but there’s a difference between maps and mapping."
כתיבת תגובה