ראיית Lean כמערכת ניהול חתומה ומוגמרת מנוגדת ללמידה עצמה. ביכולתנו אפוא לאמץ את הידע מבית היוצר של טויוטה ולשלבו עם הידע הנרכש במסגרת העבודה בארגון שלנו. לשם כך אנו נדרשים להעז ולבחון פתרונות חדשים בעזרת ניסויים
הקדמה:
"הגנבים יוכלו ללכת בעקבות התכניות שלנו ולייצר חיקוי משלהם, אבל אנחנו משנים ומשפרים את המוצרים שלנו מדי יום, ולהם חסרה המומחיות שהקנו לנו הכישלונות שנחלנו בדרך." (קייצ'ירו טויודה, מייסד "טויוטה")
ריבוי תכניות ההדרכה, הסדנאות והיועצים המבקשים להנחיל את תורת הניהול Lean הוא תופעה שמצביעה על הביקוש לאלטרנטיבה לתפיסת הניהול הקיימת. אלא שהבעיה (ואולי גם היתרון) הינה שהפילוסופיה, שיטת החשיבה ותפיסת הניהול הקרויה Lean נמנעת מלהציג תרשים מוכתב מראש לפעולה נכונה. לקהילת ה-Lean אין תורה מובנית, לא נביאים ולא גורו, ומייסדי תפיסת ה-Lean נמנעו במכוון מרישום הזכויות על המותג "Lean". פעיל Lean הוא אדם שמבקש לחשוב ולפעול על פי רוח ה-Lean – שיפור מתמיד וכבוד לאדם (הלקוח, העובד והקהילה) – אך ליישם אותה על פי דרכו וצרכיו.
מהלך שינוי על פי Lean הוא בטבעו תלוי-מצב (Situational). אופי השינוי והדרך אליו תלויים במערכת הקשרים של הארגון עם סביבתו החיצונית – לקוחות, עובדים, ספקים ובעלי המניות.
כריסטינה מולר, מדריכה ומאמנת Lean מנוסה, עוסקת במחקר הדוקטורט שלה בתהליכים שעובר ארגון בדרכו להיות לארגון Lean – שינוי התרבות ותפיסת הניהול (Lean Transformation). הפוסט הקצר של כריסטינה נכתב בעקבות שיחה שערכנו לאחרונה.
בעז תמיר, ILE
האם כל האנשים דומים זה לזה?
Christina Moeller, Feb 4th 2017
…בדרך כלל לא. את כדור הארץ שלנו מאכלסים אנשים שונים מאד זה מזה, הפזורים בסביבות מחייה שונות ובעלי אורחות חיים שונים בהתאמה. השונות הזו יוצרת מגוון טבעי גם במקומות העבודה שלנו. ואם כך, מדוע אנו מבקשים לגבש דפוסי מחשבה או ניהול אחידים? מדוע אנו מבקשים לחלוק את אותה שיטה או מערכת ניהול? שינוי ארגוני מוצלח על פי גישת Lean תובע מאתנו לאמץ הלך רוח ותרבות מסוימים, אורחות ניהול מסוימים וחזון משותף – כולם על פי עקרונות ה-Lean. האמירה "אבל אנחנו לא טויוטה" ["לא יפנים", "לא מפעל ייצור" וכדומה], היא תגובה שכיחה יחסית לסיפור ההצלחה של טויוטה המוצג לעתים קרובות כהצדקה לכל אותם שינויים.
ומה אם הם צודקים?
במקום לנסות לטייח את "הסדקים" שמקורם בשונות הטבעית בין בני אדם המחזיקים בעמדות שונות, בסיסה של תרבות Lean הינו אימוץ השוֹנוּת והמִגוון. זאת, בתנאי שנראה בהם הזדמנות ליצירת דיאלוג המחובר להקשר הנתון. למשל, דיאלוג פורה עשוי להיווצר סביב שאלות כגון 'אילו בעיות אנו מבקשים לפתור?', 'כיצד צריך להיראות תהליך השיפור?' או 'מה נרצה להשיג, ולמה?' בחשיבת Lean ניתן אפוא לראות בסיס משותף הנחוץ ליצירת דיאלוג בתוך הארגון הממוקד בחתירה ליצור ערך ללקוחות. ביחד נוכל לבחון כיצד משרת הבסיס הזה את הצרכים שלנו תוך כדי תנועה. כמובן, בחינתן של הנחות יסוד אלטרנטיביות באמצעות ניסויים אמפיריים עשויה להיות פורה במיוחד.2
האם נוכל להיות מוכוונים בכל רגע נתון למצב הקיים?
ייחודיותה של שיטת הייצור של טויוטה (TPS – Toyota Production System) אינה מסתכמת בשינוי הפרדיגמה. לא פחות חשובה בעיניי היא היכולת המוכחת שלה ליצור סביבת עבודה המעודדת שילוב רב-מקצועי ואנושי (אינטר-דיסציפלינרי) בחתירה לחדשנות ושיפור מתמיד: מבחינה ארגונית, בתכנון תהליכים ובעיצוב מוצר. ואולם, ראיית Lean כמערכת ניהול חתומה ומוגמרת מנוגדת ללמידה עצמה. ביכולתנו אפוא לאמץ את הידע מבית היוצר של טויוטה ולשלבו עם הידע הנרכש במסגרת העבודה בארגון שלנו. בתוך כך ראוי לשים לב כי הובלת שינוי-ארגוני הוא מהלך תלוי מצב המותנה בכושר הלמידה הארגוני: איזון נכון בין ידע שנוצר בתוך הארגון לבין הידע הנרכש שנוצר מחוצה לו. אך בניגוד למקורות השינוי בסביבת החיצונית, שינוי תפיסת ניהול כדוגמת זה אליו אנו שואפים ב-Lean Transformation, מרמז על מהלך אבולוציה דינמי המבקש להעדיף את הידע החדש על פני זה הקיים [המסורתי].
האם עלינו לוותר על למידה מהניסיון הפרטי שלנו?
ומה יקרה אז למודעות העצמית שלנו ביחס לשינוי הנסיבות והמצב? ומה בדבר הכבוד לידע ולניסיון שצברנו? האם את הלמידה מהניסיון צפוי להחליף חיפוש מתמיד אחר ידע חדש? הסקרנות היא מניע מרכזי ללמידה. עלינו להיות פתוחים וגמישים מספיק על מנת לשקול הסברים ופתרונות חלופיים לאלה שהחזקנו בהם, ולשם כך אנו נדרשים להעז ולבחון את הפתרונות הללו בעזרת ניסויים. אולם כפיית מתודולוגיות, מרשמים וכלי עבודה חדשים במחיר ביטול חשיבותו של הניסיון האישי וההתנסות הארגונית, פירושה ביטול של אחד מאמצעי הלמידה החשובים ביותר שלנו, ויש לשער שזו תביא במהרה לדיכוי הסקרנות הטבעית, דבר העומד בסתירה חריפה לחשיבת Lean. מצב זה ניתן לתאר כ-"Double Bind", ביטוי שטבע האנתרופולוג גרגורי ביאטסון3, ופירושו חוסר הלימה בין הפרקטיקה הננקטת לבין הדרישות הנכפות מבחוץ. כאשר יועץ כופה על מנהלים פורמולה קבועה מראש ובו-זמנית מנחה אותם לערוך ניסויים כחלק מבחינה ביקורתית ואמפירית של הנחות יסוד מקדימות, הרי שיש בכך משום סתירה פנימית.
מסע השינוי (Lean Transformation) מחייב את הצועד לגישה משתנה בהתאם להקשר ולמצב. הצועד ינוע בצעדים אינטראקטיביים (סבבי למידה PDCA) המאפשרים לארגון הלומד לבחור בכלים (A3, VSI, 5S) בהתאמה לצרכיו ולקצב ההפנמה והלמידה. ניתן להגדיר זאת כמסגרת עבודה גמישה של למידה על ידי עריכת ניסויים.
אז מה מקבלים הארגונים המבקשים להיכנס למסע מיועציהם?
זוהי שאלה המכוונת בראש ובראשונה אלינו כיועצים ומנחים בגישת Lean. האם אנו מצליחים ליצור אמון4 ולעמוד כשותפים לצד הלקוחות שלנו בסיטואציה הייחודית עמה הם מתמודדים בעת המעבר ל-Lean? הרי אנו עדים לא פעם למקרים בהם יועצי Lean מנסים להטמיע כלים באופן כפוי ומנחים את המנהלים כיצד לפעול בדרכי Lean, אלא שבעשותם זאת הם מקשים על יצירתה של סביבת למידה משמעותית. עלינו לזכור כי כשם שעובדים אינם מעריכים במיוחד מנהלים שתלטנים המתערבים בפרטי הפרטים (micro-management) ומנחיתים פקודות על כל צעד ושעל5, הרי שגם המנהלים עצמם אינם ששים לקבל את מרותם של יועצים (אורתודוקסים) יהירים המתעקשים להציג בפני לקוחותיהם נתיב יחיד ונבחר, או פתרון נכון או מוטעה.
1 כריסטינה מולר (Christina Moeller) היא דוקטורנטית באוניברסיטת קופנהגן, DTU Management Engineering ובעלת בלוג באתר www.TalesOfLeading.com
2 ראו לעניין זה הריאיון עם ג'ון שוק: "מה סוד ההצלחה של Lean?", פברואר 2017 (ובאנגלית באתר Planet Lean).
3 Bateson, Gregory (1969):”Double Bind”. In: Steps to an Ecology of Mind, The University of Chicago Press (2000) p. 293
4 "אדגר שיין – יועץ בענווה", בעז תמיר, 1 לפברואר 2017.
5 "האיש שלא ידע לשאול?", ג'ים וומאק, 20 לדצמבר 2016.
כתיבת תגובה