"שינוי ארגוני", או "המצאת הארגון מחדש" – יעד אסטרטגי לכל עסק שעבר את גיל ההתבגרות. ניתן לזהות שני מחנות של מנהלים: היוזמים שינוי מהפכני (פרואקטיביים) ואלה הנגררים לשינוי בשעת משבר עסקי (ראקטיביים). הרצון לשימור הקיים, המלווה בחשש מרמת הסיכון הכרוכה במהלכי שינוי קיצוניים מונע ממנהלים רבים ליזום מהפכות, ובסופו של דבר ימצאו עצמם נגררים להתמודד עם השינוי החד ללא הכנה מתאימה.
השאלה העומדת בפני מנהלים הניצבים בפני אתגר השינוי, כיצד ובאיזו דרך להכין ולהוביל שינוי (לעיתים מהפכני) שתוצאתו המיוחלת תהיה שיפור מעמדה העסקי של החברה?
בטור נוסף בסדרת טורי ה-YOKOTEN שלו1 (באתר www.planet-lean.com) מציג ג'ים וומאק את הדילמה העומדת בפני כל מוביל שינוי: שיפור אבולוציוני רציף ומתון (קָייזֶן) או מהפיכה מידית פורצת-דרך (קָאִיקָאקוּ 2)? וכאשר מדובר בקצב הרצוי של השינוי, האם עלינו להמשיך עם שיפורים ותוספות קטנות, או במקום זאת לכוון אל שינוי מהפכני יותר?
תרגום הטור של ג'ים וומאק לקורא הישראלי נעשה לאחר שיחה עם ג'ים וומאק.
בעז תמיר, ILE
להתקדם לאט כדי לשנות מהר
כיצד לשנות: התפתחות הדרגתית או מהפכה דרמטית?
ג'ים וומאק
בתחילת שנות ה-90, כשדן ג'ונס ואני כתבנו יחד את Lean Thinking3 , שמעתי אודות ניסויי lean מלהיבים הנערכים בחברת מנועי הסילון Pratt and Whitney ב-East Hartford, קונטיקט. באותו זמן חיפשתי אחר דוגמאות נוספות עבור הספר שאינן מתעשיית הרכב שטויוטה הייתה חלוצה שלה. מדובר היה בנסיעה קצרה מבוסטון, אז מיד ארגנתי לעצמי ביקור.
מה שגיליתי בביקור הראשון מני-רבים הייתה דוגמה מרשימה למה שמנהלי Pratt קראו kaikaku (זוהי המילה ביפנית למהפכה, בניגוד ל-kaizen, שמשמעותה תוספות ושיפורים הדרגתיים או מהלכי התפתחות רציפים.) בסדנה לבניית דגמי האב-טיפוס לחלקי מנועי סילון גיליתי שבמהלך כמה ימים בלבד המנהלים הזיזו כל מכונה – מאות מהן, רובן לא הוזזו מיום שהותקנו – מאזורי ייצור נפרדים לתאי-ייצור המשפרים את זרימת התהליך עבור קבוצות מוצרים מוגדרת. מהלך השינוי כלל מכונות רבות מסוגים שונים, הדבר חייב אותם לארגן מחדש את עבודתם של מאות עובדים מיומנים ושל עשרות מנהלים, והם הצליחו לעשות זאת מבלי להפריע לייצור או לסכן את האיכות.
ההישג הזה הכה אותי בתדהמה, בייחוד בהשוואה למאמצים המהוססים בהם צפיתי ב-GM ובחברות אחרות שנאבקו לבנות קו-ייצור אחד לדוגמה, שלא לדבר על מתקן ייצור שלם לדוגמה. דן ואני החלטנו לכלול את ההישג הזה וכמה דוגמאות kaikaku נוספות מחברת Pratt בפרק 8 בספרנו, בתקווה לעורר בכך השראה אצל חברות אחרות להיות יותר נחושות במאמצי ה-lean שלהן.
כשהדוגמאות הועלו על הכתב והספר Lean Thinking פורסם בשנת 1996, המשכתי לבקר את חברת Pratt רק כדי לראות כיצד מסע ה-lean שלהם מתקדם. בשנת 1997, United Technologies) UTC) , תאגיד האם של חברת Pratt, הפך להיות אחת מחמשת המממנים של הקמת מכון ה-Lean הראשון LEI. במשך שנים אחדות הדבר נתן לי כרטיס ירוק למתקני קבוצת UTC שבה הסתובבתי כמעין שומר כָּשרוּת נודניק שהופיע מדי פעם בפעם לראות האם הם שומרים על יסודות האמונה באופן אורתודוקסי.
מה שראיתי לא היה מה שקיוויתי לראות. המאמץ לייצר kaikaku לא היה בר-קיימא בגלל היעדר יציבות בסיסית ומיקוד ניהולי. חברת Pratt – ובאופן רחב יותר UTC – המשיכו במסע ה-lean אבל לא באמצעות Kaikaku אלא באמצעות kaizen, ובדרך כלל במבצעים לשיפור נקודתי יותר מאשר מהלך מערכתי הכולל זרמי-ערך או תהליכי ייצור מלאים. המאמץ לשיפור תהליכים עבר שינוי חד – ממפָָּץ גדול לתוספות קטנטנות. וכך קרה בכל תנועת ה-lean – אני כמעט ולא שומע כלל את המונח kaikaku ומקבל מבטים מבולבלים כשאני משתמש בו.
לאחרונה שמעתי שוב את מילת הקסם כשקיבלתי טלפון מחבר יקר (בוב מן הספר "מסעותיי בגמבה" 4) ששאל אם אני מעוניין לבוא לראות kaikaku כמו פעם כפי שמתרחש כעת בחברת "Esterline" – יצרנית מוצרי תעופה משורת הספקים הראשונה הפועלת ב-Everett, וושינגטון, ליד בואינג – אחת הלקוחות הגדולים שלה.
למידה בטווח רחוק היא בוודאי אחת המטרות הראויות שלשמן המציאו את המטוסים, כך שבמהרה הייתי בדרכי ל- Esterline כדי לצפות בחציו השני של מהלך-בזק של kaikaku בן חמישה ימים, שמטרתו לשנות לחלוטין מתקן ייצור שלם ובו 700 עובדים. כשהגעתי ראיתי חלל ענק שממנו הוצאו כל המכונות והציוד המשרדי אל עיר אוהלים שהוקמה על מה שהיה לפני שבוע מגרש חניה. מאות בעלי מלאכה מיומנים על גבי מנופים ומערכות שינוע עבדו על ארגון מחדש של סביבת הייצור – מיקום כל הציוד המחובר לתקרת האולם הריק-עדיין. (תרומתי היחידה, חשוב להבהיר, הייתה לתת שיחת עידוד קטנה לצוות השינוי, שבה נטעתי את רעיון ה-kaikaku בהקשר ההיסטורי הנמשך אחורה עד למהלכי השינוי של טויוטה בשנות ה-50).
תכנית ה-kaikaku הייתה ליצור – במקום פיצול אזורי-ייצור בין היחידות המתמחות – ארבעה קווי-ייצור מלאים במודל מעורב ובנפח ייצור גבוה (עם קצב ייצור של 2-14 דקות), על מנת להגיע למערכת אספקת מוצרים חדשה מבוססת משיכה, מתוזמנת עד לקו האחורי לאורך כל הדרך מבסיס האספקה ועד לכל תחנה העובדת כדי לעמוד בקצב הייצור ללקוח (Takt-Time), ובנוסף ליצור מערכת ניהולית חדשה שבה תפקיד המפתח הניהולי יהיה אחראי זרם-הערך ולא המנהל האחראי למרחב המוגדר באזורי הייצור. (כלומר, שינויים נעשו בו-זמנית בזרימה הפיזית של הייצור, במערכת ניהול החומרים והמידע ובמערכת ההנהלה/מבצעים.) כעת נוצר "זרם ערך" פעיל – המפעל יכול לזרום.
לא יכולתי להישאר עד לסוף המהלך בכל פינות מערך הייצור, אבל קיבלתי עדכון מהחברה על ההתרחשויות הבאות, שאפשר לתמצת אותן בנקודות הבאות:
• שני קווי-ייצור חדשים התווספו ללא צורך בתוספת מקום או כוח עבודה
• ייצור של 20,000 מטר רבוע של מרחב תעשייתי שנבנה מחדש
• הגדלת הפריון ב-30%
• מדד ימי הייצור (DTM) צומצם ביותר מ-50%
• שינוי רדיקלי בתפיסתם של חברי הנהלת החברה בכל הדרגות אודות מידת השינוי שניתן להשיג בתקפה קצרה יחסית.
• הכרה בכך שהשינוי רק החל…
וואו. בטח יש 'אבל' באותיות קטנות, אמרתי לעצמי. ואמנם היה. כפי שציינו מובילי התהליך כשהגעתי ל-Esterline, אירוע ה-kaikaku דרש כמה חודשים של הכנה באמצעות סיעור מוחות ותשומת לב לנקודות התורפה בשיטות הייצור הקיימות ובתודעת ההנהלה, ובעזרת תהליך אינטנסיבי של ניהול וגידור הסיכונים. והתהליך הובל על-ידי צוות חדש המלווה ומנחה את מהלכי השיפור (CI). הצוות עבר הכשרה בתאגיד Rohr ולאחר מכן ב-Goodrich ב-20 השנים האחרונות. ובנוסף – וזה ה'אבל' הגדול – לקח 14 שנים ב-Rohr וב-Goodrich להבין (באמצעות 16 מהלכי kaikaku שיושמו על מפעלים שלמים) כיצד עושים kaikaku בר-קיימא.
ראשית היה עליהם להבין כיצד להתמקצע ולשמר הישגים שנרכשו בטכניקות בסיסיות – 5S, זמן-ייצור, עבודה סטנדרטית, איזון בקצב הייצור, אספקת חומרים נכונה, איזון זרימת החומר בתהליך וחלוקת עומס נכונה בין גורמי הייצור, פתרון-בעיות בזמן אמת דרך ניהול יומיומי, הטמעת מדיניות וקייזן. רק אז הם היו מוכנים ל-kaikaku. זה היה המפתח להפצה המהירה של מה שלמדו, ב- Rohr ואז ביחידה עסקית אחת של חברת Goodrich לאחר שרכשה את Rohr, ולבסוף בחברת Goodrich כולה. וכעת המנהלים-לשעבר של Rohr/Goodrich שעברו ל- Esterline משנים את פני החברה בקצב העולה על כל דמיון.
אז מה יכולים פעילי lean ללמוד מסיפור Esterline? דעתי היא ששינוי lean תמיד יצטרך להתחיל מהתפתחות הדרגתית ובניית התשתיות למהפכה דרך מהלכי שיפור מתמיד – קייזן: עריכה מחודשת של קווי ייצור לדוגמה, אספקת חומרים במשיכה, חלוקת עומס נכונה, פתרון-בעיות בזמן אמת והטמעת מדיניות. אלה יוצרים את היציבות הבסיסית ואת החשיבה הניהולית בשיטת lean הנחוצה לשיפור בר-קיימא. (ומכאן שמטרתם היא למעשה לאמן צוות מנהלים שלם בצורת חשיבה חדשה, ולא רק – ואפילו לא בעיקר – לטפל בבעיות עסקיות שוטפות.)
אך מרגע שארגון קנה שליטה בכלים הללו והמנהלים למדו לחשוב אחרת, יש הזדמנות לשינוי דרמטי ומהיר באמת בכל מתקן ומחלקה בהובלת מנהלי-קו מנוסים המיישמים את כל הכלים ושיטות הניהול הללו גם יחד. לפי שעה הארגונים שאני רואה, ואני מבקר ברבים כאלה בכל שנה, מחמיצים לחלוטין את ההזדמנות הזו.
ובכן, האם עלינו לרדוף אחר התפתחות (הדרגתית) או מהפכה (דרמטית)? אני הייתי פעם מהפכן של lean. מאז הפכתי להיות מִתפתחָן מפוּכח כשראינו את המגבלות של מהפכה שאין מאחוריה יציבות בסיסית ומנהלים מיומנים. כעת אני מהפכן/מתפתחן המאמין שאכן עלינו להתקדם לאט, אבל שמרגע שלמדנו בקצב איטי – עלינו לפעול מהר (חישבו על הפצה מהירה של רעיונות ושל פרדיגמות לאחר שעברנו את נקודת הפיתול המעידה על האצת קצב השינוי). אולי גם לכם כדאי להיות מהפכנים/מתפתחנים?
1 Yokoten: מושג ביפאנית שמשמעו בתרגום חופשי "בכל מקום". בתפיסת הניהול Lean המושג מתורגם ל- שיתוף ביצירת סטנדרטים למצוינות תפעולית למטרות לימוד משותף והפצת הידע בין כלל חברי קהילת ה-Lean Thinkers .
2 Kaikaku – תהליך ניתוח אסטרטגי שבו ההנהלה נדרשת לביצוע תפנית אסטרטגית חדה במהלך רדיקלי – "ניתוח כירורגי".
3Jim Womack & Dan Jones, Lean Thinking – Banish Waste & Create Wealth in your Corporation, Free Press ,Second Addition, 2003
4 ראו בגרסה עברית במאמר ז' בפרק הרביעי בספר "מסעותיי בגמבה", העוסק בניהול.
כתיבת תגובה