במשך עשור כתב ג’ים וומאק, מהוגי ומייסדי חשיבת ה-Lean, את מחשבותיו ותגליותיו מביקוריו הרבים ב-Gemba, ושיתפן עם קהילת ה-Lean באמצעות מכתבים חודשיים. בספרו "מסעותיי בגמבה" (Gemba Walks) וומאק בחר, הוסיף וערך מחדש מכתבים אלו, והפכם לספר מבוא פשוט, בהיר ומהנה לחשיבת Lean. קריאה מהנה!
פרק רביעי: ניהול
מאמר ב': "על תכנון וביצוע"
כשייסדתי ב-1997 את מכון LEI לחקר תפיסת הניהול, היה זה לאחר שנים של מחשבה על האופן שבו ארגונים קובעים סדר עדיפויות ומעצבים לעצמם את תכנית העבודה. קראתי היטב את הספרות שנכתבה ביפן החל משנות ה-70, העוסקת ביישום אסטרטגיות (ביפנית: hoshin kanri), ולכן חשבתי שיהיה זה פשוט לבנות וליישם תוכנית לטווח הרחוק ולשנה הקרובה.
ביקשתי מידידי פט לנקסטר (Pat Lancaster) – שהיה אז נשיא חברת lantech ועליו כתבנו דן ג'ונס ואני בפרק השישי בספרנו "חשיבת lean" – לבוא לבוסטון ולהנחות אותנו בעיצוב התוכנית האסטרטגית. הצוות שלנו יצא לדרך בהתלהבות רבה, וכעבור יומיים של דיונים מעמיקים – הייתה לנו תוכנית אסטרטגית.
הסכמנו על התכלית ועל הכיוון של הארגון (כוכב הצפון), בחרנו את היעדים שיעמדו בראש סדר העדיפויות לשנים הקרובות, הצבנו מטרות והגדרנו יוזמות ספציפיות שבכוונתנו להוציא לפועל. ניצחנו במאבק נגד כאוס וחוסר החלטיות!
אולם נתקלנו בבעיה: במהרה גילינו כי אין בידינו את הכלים, תפיסת הניהול המתאימה והאמצעים המעשיים ליישום התוכנית. אם לדייק – לא הייתה לנו חלוקה יעילה של אחריות על היוזמות שלנו, שעברו לאורך כל שכבות הארגון. לא הייתה לנו דרך מוסכמת למדידת ההתקדמות שלנו. ונוסף על כל אלה לא היו לנו אמצעים כדי להכריע מדוע לעיתים קרובות מאמצינו לא השיגו את התוצאות שציפינו להן, ומה עלינו לעשות לגבי פערים כאלה. בקצרה, הוצאנו לפועל תרגיל חשיבה מעולה בן יומיים, בסיוע עוזר מבריק, ויצרנו תוכנית נהדרת. אך בכל אלה לא הייתה תועלת רבה עבור הארגון שלנו. בהדרגה החלפנו את התוכנית הגדולה בתהליך פשוט של בניית תקציב שנתי.
למרבה המזל, די היה בתהליך הזה כדי לאפשר ל-LEI לצמוח כארגון קטן במשך כעשור. ובכל זאת, לא הפסקתי לתמוה מדוע היינו כה מוצלחים בבחירת הדברים הנכונים שעלינו לעשות (וביצירת התקציב השנתי שלנו) והרבה פחות מיומנים בביצוע אותם דברים נכונים. אם להשתמש במושגים של תכנון-ביצוע-בדיקה-התאמה (PDCA) שטבע ד"ר דמינג, היינו נהדרים בעיצוב התוכנית, ב-P, אך דשדשנו ב-DCA (ביצוע, בדיקה, התאמה).
בשנה האחרונה גדלנו באופן דרמטי, ו-LEI הפך לארגון מורכב הרבה יותר. גילינו לפתע שלא היה די בתהליך התקצוב הפשוט שלנו, ונאלצתי להתמודד שוב עם הצורך בגיבוש תוכנית אסטרטגית והגדרת סדרי עדיפויות. בו בזמן, בפעילות המחקר שלנו צפיתי בארגונים רבים נאבקים – כפי שעשינו אנחנו – בניסיון לעצב תוכניות אסטרטגיות רב-שנתיות מורכבות הנשענות על הסטנדרטים שקבעו התיאוריות היפניות אודות פריסה אסטרטגית.
לפיכך הייתי מאושר כאשר בוגר טויוטה פסקל דניס (Pascal Denis) הציג בפניי דרך פשוטה ואפקטיבית יותר לבניית פריסה אסטרטגית. במהלך השנה האחרונה, כשבחנתי את שיטתו של פסקל וניסיתי ליישם אותה בניהול של LEI, רכשתי תובנות של ממש על הדרך הנכונה לביצוע תהליך של תכנון אסטרטגי. הרשו לי לחלוק אותן בקצרה:
- שלב התכנון (P) הוא באמת פשוט. אך יש חשיבות מכרעת לכך שכמהלך מקדים תגיעו להסכמה לגבי הגדרת תמונת המציאות הנוכחית – המצב הנוכחי האמיתי שבו עומד הארגון שלכם. לשם כך עליכם לפתח מדדים פשוטים וחזותיים של התפקוד הנוכחי שאותם כולם יוכלו לראות ולאשר. אחרת התוכנית מבוססת על אשליות.
- שלב הביצוע (D) יצליח בתנאי שהתוכנית תציג "סיפור" פשוט ומשכנע, ושכל מרכיב בתוכנית יהיה מובן לכולם. גיליון ה-A3 של טויוטה שמתאר על דף אחד את האתגרים של כל משתתף בתוכנית – ואת הדרך שבה הארגון עתיד להתמודד עמם – הוא אמצעי רב-עוצמה מרגע שכולם למדו כיצד לקרוא גיליונות A3. (אני עצמי נדהמתי לגלות את תרומתו של ניתוח A3 לעיצוב וניהול זרם-הערך שלנו ב-LEI ואת השימוש בו כדרך לסייע לי, כמי שעומד בראש הארגון, להנהיר לכלל חברי הצוות את הכיוון שאליו אנחנו מתקדמים.)
- שלב הבדיקה (C) שבתוכנית הוא מכריע וכמעט תמיד נזנח. אך למעשה אין כל טעם בניסיון ליישם תוכנית ללא שיטה וסטנדרטים למדידת תוצאות הניסוי וללא מחויבות של ההנהלה הבכירה להתמיד בה.
- שלב ההתאמה/הטמעה (Adjust/Act) חשוב באותה מידה. על-מנת להבין מדוע התוכנית לא משיגה את התוצאות המצופות (כפי שהתגלה בשלב C), נדרשת מתודולוגיה אפקטיבית של התמודדות עם בעיות. אפילו ארגונים הממוקדים בבדיקה קפדנית של עמידה ביעדי המסלול המתוכנן הם בדרך כלל חלשים מאוד בהתאמה מחדש בעקבות תוצאות הבדיקה. היות שאין כמעט תוכנית שמניבה בדיוק את התוצאות המצופות, התאמה מחדש היא הכרחית ומתמשכת.
- כל חלק בתוכנית זקוק למנהל יישום שיכול לראות את מכלול הפעולות ולקחת על עצמו אחריות להשגת תוצאה טובה. כזה הוא למשל המהנדס הראשי בטויוטה. החדשות הטובות הן שמינוי מנהל יישום לכל חלק בתוכנית לא דורש כל שינוי במצבת כוח האדם של הארגון. עמידה ביעדי התוכנית מהווה משימה נוספת למנהלים הבכירים הממונים, משימה ההופכת טבעית וקלה ליישום לאחר תקופת תרגול.
- ישנם ארגונים שיכולים ליישם את מרכיבי התוכנית עבור כל קבוצת מוצרים בנפרד, כפי שאנו עושים ב-LEI. אך בארגונים רבים – הרבה יותר מכפי שהבנתי עד לאחרונה – ישנם תהליכים משותפים (למשל – תחזוקת ציוד, אספקת חומרים, ניהול הספקים) שחסרה בהם יציבות בסיסית. ייטב לארגונים אלה אם יתחילו בטיפול בנושאי-רוחב בארגון, כמו בעיות איכות, ארגון המשלוחים ובחינת עלות התפעול, על-מנת ליצור יציבות בתהליך, בטרם יעברו לגישה המתמקדת בזרם-הערך.
- אולי הנקודה החשובה ביותר: הכל מתחיל ונגמר באנשים – בתרבות הארגונית. כתבתי לאחרונה על תפיסת האיכות של טויוטה – ג'ידוקה/Jidoka, שלעתים מתוארת כ-"מיכון עם מגע אנושי". הכוונה היא לכך שהעובדים הרגילים – לאו דווקא ווירטואוזים – מעורבים באופן פעיל, בכל רמה, על מנת להבטיח שהטכנולוגיה של התהליך – ללא קשר לרמת התחכום והמורכבות שלו – תפעל כראוי ותביא לתוצאה המצופה בכל פעם. נדמה לי שהדרך הנכונה להטמעת אסטרטגיה היא דומה. אין זו פעולה או פרויקט המעוצבים על ידי מתכנן קפדן בעל הגיון קר, שניתן לעשותם פעם אחת ולשכוח מהם. אדרבא, הצורה הנכונה היא "יישום אסטרטגיה מוכוונת אדם", ובה כל אחד בארגון צריך להפוך למדען הלוקח חלק בניסוי מתמשך הנוגע למרכיבים בתוכנית האסטרטגית בעזרת מתודת ה-PDCA.
כתיבת תגובה