המִכְרָז כשביתה איטלקית

יוני 22, 2014 • בלוג • בעז תמיר

מנגנון המכרז, שפותח לפני יותר מחצי מאה ונועד לשפר את היעילות ולשמור על טוהר המידות, הפך מקור לפתולוגיה מערכתית וניהולית מוכרת.  

הדעה הרווחת גורסת שמכרז הוא בסיס למנהל תקין, מנוף לשיפור היעילות ומסגרת המבטיחה טוהר מידות. טעות! ניהול רכש מבוסס מכרזים אינו רק חסר אפקטיביות תפעולית ושוחק ערך ללקוחות, הוא גם מעוות את טבעם של קשרי הארגון עם ספקיו ופותח פתח לשחיתות.

 

הבה נתבונן במצב תיאורטי בו מנכ”ל של ארגון ציבורי פועל על פי “חוק המכרזים”, וממנה מבקר פנים1 קפדן לתפקיד מנהל הרכש. מנהל הרכש הנכנס מקפיד על נהלי המכרז קלה כחמורה, מונע חריגות, מפעיל מסנני ביקורת ובקרה במהלך ולאחר תהליך ביצוע הרכש. כך, במודע או שלא במודע, מנהל הרכש משית על הארגון שביתה איטלקית – עבודה עבור המכרז תוך נטישת תכלית הארגון. כשמטרת מנגנון הרכש הבלעדית היא לרכוש מוצרים במחיר מוזל, כפי שקורה ברוב המכרזים, הוא מתעלם ממחיר אובדן הגמישות התפעולית, מאיכות מוצר נמוכה, מרמת שירות בלתי נסבלת ומעיכובים בעיתוי קבלת הסחורה. המצב חמור לא פחות כשמדובר באספקת שירותים. העובדה שגם הספקים צריכים לשרוד, וכי ספק איכותי הוא שותף מלא בהצלחת העסק, לא נכנסה לספר הנהלים ועומדת בסתירה לסד המכרז בו הוא מחויב להתמודד. העבודה על פי נהלי המכרז פוגעת ביחסי האמון (בתוך ומחוץ לארגון), חונקת חשיבה חדשנית, מחסלת את יזמות הפנים ומקימה חומות של ניכור וזעם של הלקוחות הפנים-ארגוניים כלפי מנגנון הרכש.

מתודולוגיית המכרז שימשה אבן יסוד בעבודת הרכש המבוססת על עקרונות תפיסת הניהול המסורתית של הייצור ההמוני המתקיים בשוק הסחורות (Commodity). במקום בו הלקוח חסר זהות אישית ואיננו מהווה את תכלית הארגון, התחרות מבוססת על מחיר בלבד ועובדי הקו נדרשים לציית לנהלים ויעדים שהונחתו ממעלה הפירמידה ההיררכית (MBO2). על פי תפיסת הייצור ההמוני, המבנה ההיררכי, המנגנון והנוֹהל עומדים מעל טובת כלל בעלי העניין.

 הפעלה קפדנית של נהלי המכרז משדרת בהכרח חוסר אמון בהנהלת הארגון – מי שמבקש מהמנהלים לשאת באחריות להובלת הארגון לעמוד ביעדיו, לא סומך עליהם שישכילו להפעיל שיקול דעת רחב ולעבוד בצורה עניינית ומקצועית מול הספקים. השתת מתודולוגיית המכרז מהווה הבעת אי-אמון ביכולתה המקצועית של ההנהלה וביושרה האישית של המנכ”ל. לעומת זאת, מתן אמון באיכות ההנהגה מאפשר לה לבחור את דרכי הפעולה להשגת היעדים, במקום להגביל את מרחב החלטותיה על ידי כבילתה למסגרת המכרז.

אי-האמון ביושרה ובמקצועיות ההנהלה בבחירת הספקים הוא המביא ליצירת חומת הגנה להנהלה מאחריות ישירה למשגים וכשלים ניהוליים. כך, כשל ניהולי פותח סדרה של משחקי האשמות המוטחות בנהלים, במבנה הארגוני, בקולגות, בעובדים ולבסוף אף בלקוחות. השירות הלקוי מיוחס לספקים (שנרמסו) שכביכול לא השכילו לספק סחורה ראויה “במחיר מציאה”.

ומי שנותר מחייך הוא מנהל הרכש, בעל הסמכות העומד בראש המנגנון ועל פיו יישק דבר. הצטיינות מנגנון המכרז באה על חשבון מימוש תכלית הארגון ליצירת ערך ללקוחותיו, שאינם מעוניינים כלל במכרז. פעולת המחלקות נעצרה, העובדים הסתובבו חסרי תעסוקה, המנהלים השקיעו אנרגיה רבה בניסיון לזרז את העברת הציוד התקוע אצל ספק המשלוחים האיטי, טכנאי השירות לא הגיעו בזמן לתיקון והמחסנים מפוצצים בסחורה בלתי נדרשת לאחר שכמה מנהלי מחלקות זריזים השכילו לבנות לעצמם ערוצי אספקה עוקפים.

האם התרחיש הזה הוא תיאורטי, או שלמעשה זוהי צורת ההתנהלות המוכרת בארגונים כבדי מנגנון (ציבוריים-ממשלתיים) המחויבים בציות לחוק המכרזים, או בארגונים פרטיים שהנהלתם הבלתי מעודכנת קפאה וממשיכה לפעול על פי עקרונות תפיסת הניהול המסורתית?

ארגונים הנאלצים להפעיל נהלי מכרז בפעולת הרכש מסתמנים כ”ארגונים שבירים”3 המסוגלים להתקיים רק בסביבה חסרת תחרות ובמחיר תפקוד לקוי. חוק המכרזים החל על כל מוסדות הממשל והמערכות הסמוכות להם במערכות הביטחון, הבריאות, החינוך, הבנייה, השירותים החברתיים והתשתיות הציבוריות – ארגונים שמטבעם לא יכולים ליפול4 – מנוון את המִנהל הציבורי ופוגע בתפקודן של מערכות חיוניות אלו.

כך, במקום להסיר את המכשול הפוגע ביצירת ערך ללקוחות השירות הציבורי, המערכת עסוקה בהפעלת “מפעל בזבוז” (Muda) ובבניית דרכים עוקפות לפקק המכרז. תעשייה שלמה של מאכערים נסתרים (עורכי דין ורואי-חשבון מעונבים) פיתחו שיטות של “מכרזים תפורים” בתפרים בלתי נראים וחסרי שקיפות ציבורית. ומאכערים מקצועיים (מפיצי מעטפות המזומנים) מפעילים ללא בושה “מכרזים סרוגים” לקידום ענייני שולחיהם בצירים עוקפי-מכרז תוך גילוי יכולת מרשימה לטשטוש עקרון השקיפות החיוני לקיומה של תחרות פתוחה.

מנהיגים נמדדים על-פי יכולתם להביא לתוצאות, “להזיז דברים”. כל מי שמבקש להוביל מערכת ארגונית אפקטיבית עלול למצוא עצמו עובר על נהלי המכרז, ההופכים למלכודת לכל מי שמבקש להיות אפקטיבי. אבן דרך ראשונה בדרך העוקפת נמצאת בהגדרת “סַפָּק ייחוּדִי”, “מישרת אמון” וכיוצ”ב. המשכה במדרון החלקלק של הקריצה, עקיפת נוהל והתחמקות מהרדאר של מנהל הרכש וגורמי האכיפה. מי מאיתנו לא מכיר את האמירות “עם גנבי הסוסים ניתן לקדם עניינים”, או “מותר לעקוף את הנוהל, אסור להיתפס…”

מנגנון המכרז, שפותח לפני יותר מחצי מאה ונועד לשפר את היעילות ולשמור על טוהר המידות, הפך לגורם שורש לפתולוגיה ניהולית. אם במחיר שחיקת האפקטיביות הארגונית היינו משפרים את איכות השירות, ומפתחים תרבות של אמון עם נותני השירות ומנגנון המטפח את טוהר המידות, דיינו. הבעיה שמנגנון המכרז לא רק פוגם באפקטיביות הניהולית ובאיכות השירות ויצירת הערך, הוא גם פותח פתח רחב לכל מי שמבקש לקדם עשייה פתלתלה. לעיתים קרובות מדי אנחנו מגלים כי זרעי המכרז הנביטו פירות מושחתים.

את מנגנון המכרז יש להמיר בתהליך רכש הבנוי על ערכי אחריות אישית ושקיפות ציבורית, על פיהם תפקיד המנהל הוא משרת אמון שניתנת למנהיג הנושא באחריות מלאה להחלטותיו, מחויב לקוד אתי, לערכי החברה והקהילה, להפעלת שיקול דעת, לימוד ושיפור מתמיד, לאמות המידה של השיח הציבורי הביקורתי ולבניית גשרים של אמון עם לקוחותיו, עובדיו, ספקיו והקהילה בתוכה הוא פועל. מנהל הרכש ישנה אז את הגדרת תפקידו ממנהיג השביתה האיטלקית לשותף פעיל ביצירת ערך עבור הלקוחות הפנימיים (היזמים), הספקים החיצוניים והלקוחות. 

בעז תמיר, ILE


מבקר הפנים אמון על קיומה של מערכת ממשל תאגידי, אכיפת הנהלים, שמירת טוהר המידות והציות לחוק ולרגולציה.

2 ניהול על פי יעדים (MBO) – נהיגה ברכב מנותק מגלגלים“, בעז תמיר, 29 ליוני 2010.

3 Antifragile: Things That Gain From Disorders, Nassim Taleb,2012

4 “ארגונים שלא יכולים ליפול מתים זקופים“, בעז תמיר, 20 בינואר 2013.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.