בראד פאוור מציג כמה דוגמאות משכנעות לכך שכאשר ברצוננו להטמיע שינוי בארגון, עלינו להושיב את העובדים במושב הנהג ולגייס את מנהלי הקו הקדמי להוביל את השינוי.1
בראד פאוור2, 15 למאי 2012, HBR.
על מנת לשמור על כושר תחרותי, ארגונים חייבים לתור ללא הרף אחר הזדמנויות לשינוי ולחדשנות בתהליכי מפתח כגון שירות לקוחות ופיתוח מוצרים. עיצוב והפעלה של תהליכים חדשים מחייבים כמעט תמיד הטמעה של טכנולוגיה חדשה לעיבוד מידע. במאמר הקלאסי "עיצוב מחדש של תהליכי עבודה – אל תתקבעו, תיפרדו"3, מיכאל המר טען שטכנולוגיית מידע חייבת לשמש כגורם מוביל בתהליכים של חדשנות מהפכנית.
הנחת כל כובד משקל החדשנות על טכנולוגית המידע יוצרת שתי בעיות. ראשית, כפי שתיאר המר, ההשקעות העצומות במערכות IT מניבות לעתים קרובות תוצאות מאכזבות בשל הציפיות המוגזמות שמערכות המידע הן תרופה לכל בעיה, ובעיקר בשל הנטייה של ארגונים לנצל טכנולוגיה חדשה לאוטומציה תוך שימור דפוסי הפעולה המוכרים. במילים אחרות, במקום לעצב תהליכים מחדש מן היסוד, השימוש במערכות מידע חדשות לא משנה מהותית את מערך התפעול – הארגון פשוט נעזר במחשבים כדי להאיץ את אותם דפוסים.
שנית, ארגונים אינם מנצלים כראוי את יכולת החשיבה, החדשנות והיזמות של המשאב האנושי הקיים. עובדים רבים סובלים מתחושה שהשינוי עובד לרעתם, המהלך איננו מעצים וממריץ אלא חותר תחת מהות תפקידם ולעיתים דורס אותם ממש. עובדים הנדרשים לעבור הכשרה מחדש נאלצים לשנות הרגלים וסדרי עבודה מקצה לקצה ולהתרגל לעתים קרובות לנהלים חדשים שאינם משוכנעים ביעילותם. למרות כל זאת, המר תמך בשימוש בעוצמת כלי טכנולוגיית מידע לעיצוב מחודש של תהליכים אופקיים (הוריזונטליים) חוצי-גבולות, ובדחיית ההתמודדות ברמה האנושית לשלב מאוחר יותר. למרות שעובדים רבים עלולים לגלות התנגדות לתהליכי שינוי שנכפים עליהם, דרישות השוק התחרותי חייבות לגבור על ההתחשבות בהתנגדות זו. הוא ביטא את תפיסתו זו באמירה ששמעתי מפיו: "את הנפגעים נְשָׁקֵּם, אך נחסל את מי שתוקע מקלות בגלגלים."
כיוון החשיבה של המר הכיל פוטנציאל רב עוצמה לפיתוח ארגוני ושיפור מעמדו התחרותי, אבל אני מבקש לחלוק על הנקודה האחרונה. הדרך הטובה ביותר לפתור את שתי הבעיות שהעלינו – וגם להבטיח שמאמצי החדשנות יניבו תוצאות ארוכות טווח – אינה להצניח מערכת טכנולוגית או תהליך חדש בכפייה, אלא לגייס את מנהלי עובדי הקו הקדמי להוביל את השינוי4. התוצאה תהיה פחות עובדים הגוררים את רגליהם או נועצים את עקביהם בקרקע. יותר רעיונות קולעים ומועילים נחשפים ונרקמים דווקא אצל אלה שעושים את העבודה האמיתית יום אחר יום ופוגשים את הבעיות הבוערות ביותר. אולי אי-אפשר למנוע את ההתקדמות לטכנולוגיה חדשה, אבל אסור לתת לה לבוא לפני המרכיבים האחרים ועל חשבונם.
לדוגמה, התאגיד הפיננסי המוביל ING, שבסיסו בהולנד, מתחיל תהליכי שיפור בפנייה לעובדים להמליץ על שינויים, עם עדיפות לצעדים קטנים הניתנים לבחינה בסבבים קצרי-טווח ומעניקים משוב מהיר ותכוף. אחת הסיבות היא הרצון להימנע מהתשת העובדים ולצמצם את הסיכון שבהתקדמות רבה מדי בכיוון לא נכון.
דיוויד בוגרטס (David Bogaerts) ווג'אל שוייר (Jael Schuyer), מומחים לשיפור תהליכים בחטיבת טכנולוגיית המידע והתפעול ב-ING, מדווחים כי מהלכי שינוי שמתנהלים על פי הסדר הבא: אנשים (תרבות ארגונית), תהליכים ולבסוף טכנולוגיה, הם מהלכים המצליחים יותר. "אם עוברים מהר מדי לשלב הטמעת הטכנולוגיה ושיפור האוטומציה, לא מספיקים לברר את הצרכים האמיתיים של אנשי הקו הקדמי בבואם ליצור ערך ללקוחותיהם במורד זרם-הערך", הסבירו לי לאחרונה. "אנחנו אכן משקיעים זמן רב יותר מהמקובל בשלב הבדיקה הידנית של זרימת העבודה. כל עוד אין לנו תמונה ברורה ומדויקת של הצרכים, עלול תהליך האוטומציה למסד גם מעקפים מאולתרים (workarounds) ובזבוז. לדוגמה, שקדנו יחד עם צוותי מחלקת האוטומציה שלנו על שיפור התהליכים אצלם (באמצעות שיטות של Lean ו-Agile), וכעת אנו מחפשים טכנולוגיה שתשפר אותם עוד יותר ותחולל בהם מהפכה של ממש."
אנשי ING הודו שתוכניות ש"הונחתו" מלמעלה לא צלחו. לדבריהם בעבר לא ראו טעם, ולמעשה זלזלו, בצורך לגייס את מעורבותם ומחויבותם של העובדים, והתוצאות המאכזבות לא אחרו לבוא. "בפרויקט שביצענו בנושא תוכנה לניהול זרימת עבודה, רכשנו את הכלי והורינו לעובדים להשתמש בו", סיפרו בוגרטס ושוייר: "סדר העבודה היה טכנולוגיה תחילה, אחר כך התהליך ולבסוף האנשים, וזה לא כל כך הצליח."
אני מבקש להבהיר שאינני רואה פסול בשילוב טכנולוגיות מתקדמות. בכוחן של מערכות טכנולוגיות לסייע לחולל שיפור דרמטי בתהליכים, אשר יגבר על כל כמות של בכיות וקיטורים מצד העובדים. ואולם לעתים קרובות ארגונים שמטמיעים מערכות ברמה ארגונית (מערכות ERP לתכנון משאבים ארגוניים, מערכות CRM לניהול קשרי לקוחות, מערכות SCM לניהול שרשראות אספקה וכדומה) ממעיטים בהערכת המחיר ששילמו בסופו של דבר על התנגדות אנשי הקו הקדמי. המערכות הללו מאלצות אנשים לשנות את דרך העבודה שלהם, ולמרות שהם מסתגלים בסופו של דבר, רוב שלבי ההטמעה מתבצעים באיחור, התפעול נפגע באופן זמני, וההכנסות עלולות לצנוח, כפי שקרה ב-Hershey Foods וב-Lumber Liquidators.
האם לא עדיף לרתום את הניסיון, המומחיות והלהט של העובדים להובלת המהפכה, במקום לגרור אותם בעקבותיה? ההשקעה בשיתוף עובדי הקו היא בעלת פוטנציאל לתשואה גבוהה. הכסף המושקע ינוצל בצורה נבונה ויעילה יותר והסיכוי שהעובדים יתגייסו לטובת התהליך מתוך מעורבות ומחויבות יגבר. ואכן, בוגרטס ושוייר תיארו באוזניי כיצד עובדים המודעים לשיפורים שמתרחשים בתחומי אחריותם לומדים להתייחס אל מערכות מחשבים חדשות כאל הזדמנות לצמצם בזבוז ולשפר את השירות ללקוחות, ואינם חשים מאוימים על ידן.
אמנם נראה לעתים שעידוד עובדים להוביל שינויים תהליכיים מתוך מעורבות ומחויבות מאט את קצב השינוי, במיוחד כשמדובר בהטמעת מערכת מהפכנית ברמת התאגיד, אך עלינו לזכור תמיד את האלטרנטיבה – או שנשלם מראש ונרוויח תחושת שייכות ואחריות מצד העובדים ושינויים ברי קיימא, או שנשלם מאוחר יותר, כדי לשכנע את העובדים להצטרף וכדי להתגבר על ההתנגדויות. אם נצליח להושיב את העובדים במושב הנהג ולא בקרונות האחוריים, המסע יהיה חלק בהרבה.
שאלות: האם אתם מכירים ארגונים שנעזרים בטכנולוגיות מידע כדי להוביל חדשנות תהליכית? האם אנשי הקו הקדמי בארגון היו בין המובילים – או בין הנפגעים?
1. Brad Power, "Are Your Employees Drivers or Victims of Process Innovations?", HBR, May 15th 2012. הטור תורגם לעברית על ידי ILE בהתאמה לקורא הישראלי ובתיאום עם בראד פאוור.
3 . Michael Hammer "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate" Harvard Business Review 1990.
4. ראו בכיוון זה המאמר: "חדשנות או נמות", בעז תמיר, 26 לדצמבר 2011.
כתיבת תגובה