לכרות את הענף שיושבים עליו?

אוגוסט 23, 2016 • בלוג • בראד פאוור (Brad Power)

בבואנו להוביל שינוי ארגוני עלינו לוודא שהעובדים בעד השינוי ולא נגדו. גיוס העובדים הינו תנאי להצלחת מהלך השינוי וזה יקרה רק אם נשתף את העובדים במקום לשלוט בהם. בראד פאוור מביא מספר דוגמאות שכדאי לכם להכיר.

ארגונים המתמודדים עם אתגרי שוק תחרותי נאלצים לעמוד באתגר כפול: האצת קצב הפעילות על מנת להתרחק מהמתחרים, וצמצום המשאבים העומדים לרשותם על מנת להתייעל. על מנת לשרוד, ארגונים מחויבים לפעול בגמישות ובזריזות במגבלת משאבים מחמירה. דפוסי הניהול הקודמים, גם אם פעלו היטב בעבר, אינם משרתים כעת ארגון הנאלץ להלחם על עצם קיומו. הצורך בשינוי, בשיפור ובהתייעלות תוך כדי צמיחה, הפך לארגונים רבים הכרח בלתי נמנע.

מקור הגמישות והזריזות הארגונית נמצא במשאב האנושי. עדיין לא נמצאה המכונה היודעת לתקן את עצמה, ואילו האדם הוכיח שוב ושוב לאורך ההיסטוריה יכולות הסתגלות והתאמה לסביבה משתנה. התאמת מבנים, ציוד והון דורשת זמן תכנון ארוך וזמן ביצוע ארוך עוד יותר, אך שם מידת השליטה גבוהה יחסית, בעוד שמידת השליטה במשאב האנושי הינה מטבע הדברים נמוכה יותר.

על מנת לגייס את העובדים, מנהיגים המובילים שינוי נדרשים לשתפם בנעשה, לעודד שיקול דעת מצידם, ומעל לכל להעניק משמעות למהלך השינוי. עובד שלא יבין את ייעוד המהלך צפוי להאט את קצב השינוי הנדרש, ולעיתים “לתקוע” אותו ממש. סיכויי ההצלחה של תכנית התייעלות המונחתת מלמעלה ונתפסת על ידי אנשי הקו כשרירותית הם אפסיים, גם אם עברה “עבודת מטה” וסדרת דיוני הנהלה, היא צפויה להתנגדות וכישלון ראו “במלכודת התכנית).  במצב כזה, עובדי ומנהלי הקו יתקשחו ויהפכו מכשול בלתי עביר להנהלה שתיחשף כחלולה וחסרת יכולת להובלת שינוי.

שיתוף העובדים בתכנון ובהחלת השינוי משמעו התייעצות, האזנה ומתן מקום של כבוד לקולם של אנשי הקו המחוברים לשטח. מהלך זה מציב בפני הנהגת הארגון אתגר לא פשוט: כיצד נשכנע את העובדים לכרות, כביכול, את הענף עליו הם יושבים? האם ניתן לצפות מאנשי השטח לתכנן מחדש את סביבת העבודה שלהם במסגרת הגדרה מחודשת של זרמי-ערך (VSI), במהלכה הם עשויים לזהות פעילויות הדורשות שינוי, יחידות מיותרות, ותפקידים שאינם יוצרי-ערך? האם ניתן לתת אמון באנשי הקו שיגלו את היושרה המקצועית ואת האומץ האישי להעלות הצעות שישפיעו על איכות חייהם ויפגעו, לפחות בטווח הקרוב, ברצונם לשימור שגרת עבודתם המוכרת?

מדובר בדילמה מורכבת המעמידה במבחן את איכות ההנהגה המבקשת להוביל שינוי. פתרון מדף אוטומטי יוביל למבוי סתום. הצופן לרתימת אנשי הקו למהלכי שינוי מורכבים עשוי מהיכולת להעניק משמעות למהלך, ולצמצם את מידת השרירותיות הכרוכה בו. מתן משמעות מפחית את הפחד מהבלתי נודע, בעוד השרירותיות רק מעצימה אותו. לא ניתן לצפות מאדם להיכנס למהלך מסוכן, כמו ניתוח למשל, מבלי שיבין את תכלית המהלך, יחשב את רמת הסיכון והרווח שבו ואת המחיר האישי אותו הוא נדרש לשלם.

 

בפוסט החודשי שלו ב-HBR, מבקש פעיל ה-lean בראד פאוור להתמודד עם דילמת העובד הנדרש כביכול לכרות את הענף עליו הוא יושב. לקריאת המאמר במקור לחצו כאן.

בעז תמיר, ILE

כיצד נעודד עובדים להשתחרר מהחשש לשנות הרגלים, להיפרד מאזור הנוחות המוכר ולהעז לשבש את שגרת עבודתם?2

בראד פאוור, HBR,

7 ביוני 2012

ברשימה האחרונה שלי הצגתי את עמדתי, לפיה כל יוזמה לשיפור תהליכי העבודה, ובוודאי מהלכי התחדשות אסטרטגיים, צריכה לצאת לדרך לאחר מהלך של שיתוף עובדי הקו הראשון. טענתי שעמדת מנהלי ועובדי הקו חייבת להישמע ולהבחן בטרם יבוצעו מהלכים המשפיעים על שגרת עבודתם. כדי לעמוד באתגרי התחרות חייבים לחפש תמיד את התהליך היעיל (efficient) והמועיל (Effective) ללקוח, ותהליך זה תלוי בסיוע ובמשוב של אנשי השטח הנמצאים בקשר מתמיד עם הלקוחות במסגרת עבודתם. לשיתוף העובדים בעיצוב המדיניות העסקית יתרונות רבים: היא מעוררת תחושת גאווה, מחויבות ו”בעלות” העובדים על המהלכים. הזדהות מנהלי ועובדי הקו עם מהלכי השיפור פרי טיפוחם מבטיחה מחויבות לתהליך לטווח הארוך, מקלה על העברת המהלך, מפיגה את חשש המנהלים הבכירים מסיכויי כשלון התוכנית להובלת השינוי ומצמצת את עלויות הפנייה ליועצים חיצוניים. לעומת זאת, שיפורים שמונחתים מלמעלה נתקלים, במקרה הטוב, באי-רצון ובמקרה הגרוע אף בניסיונות של ממש לטרפד אותם.

דברי עוררו תמיהה אצל אחד מידידי, שהטיל ספק בנכונותם של עובדים להציע שינויים תהליכיים מרחיקי לכת וחוצי גבולות, אגפים ומחלקות במקרים בהם תיתכן חדירה לטריטוריה של אחרים, פגיעה בהגדרת תפקידו של העובד ואף הפיכת משרתו למיותרת. “האם באמת ניתן ליצור תנאים בהם עובדים יעזו לפגוע בחיוניות של מה שהם עושים”, שאל, “עד כדי היעלמות מוחלטת של הצורך בעבודתם או בעבודת עמיתיהם?” אכן, שאלה במקומה. אין ספק שמדובר במשימה לא פשוטה, אך כפי שנראה להלן, ישנן חברות שהצליחו לעורר את יצר החדשנות אצל עובדיהם, וניתן לזהות כמה עקרונות משותפים שהנחו אותן בכך.

1. צמצום נזקים – הפגנת מחוייבות להמשך תעסוקה

נתבונן, לדוגמה, בסיפורה של Wiremold, חברה לתכנון וייצור פתרונות לארגון תשתיות כבלים. אוֹרי פיום (Orry Fiume), לשעבר מנהל כספים בחברה, סיפר לי כי בשנת 1992, בתקופה של צמצומים בחברה, הוצעה לעובדים חבילת תנאים לפרישה מוקדמת כדי להקטין את מצבת כוח האדם. במקביל ביקשה החברה לייעל תהליכים, וכדי למנוע מחרדת-פיטורין לטרוד את מנוחתם של העובדים, לוותה השקת חבילת הפרישה המוקדמת שתכנן פיום בהכרזה מצד המנכ”ל החדש ארט ביירן (Art Byrne) כי אף עובד לא יפוטר על רקע מאמצי שיפור וייעול תהליכים. המנכ”ל סבר כי הביטחון התעסוקתי הינו תנאי בסיסי כדי לעודד עובדים לזהות את כל השינויים הנחוצים לחברה, כולל כאלה שעלולים לפגוע במשרותיהם שלהם. ויליאם אדוארדס דמינג (W. Edwards Deming), אבי תורת האיכות הכוללת (TQM – Total Quality Management), כינה זאת “סילוק הפחד”.

בפועל, רוב המנכ”לים יסרבו בתוקף לאמץ את דרכו של ארט ביירן ולהתחייב (ולו בתנאים מסוימים), להמשך העסקת העובדים. לדעת רבים, איש אינו מסוגל להבטיח המשך העסקת עובד. אולם חשוב לדייק בעמדתה של הנהלת Wiremold. החברה לא התחייבה להמשיך להעסיק את העובדים בכל מצב, אלא רק הבטיחה שלא יאבדו את פרנסתם כתוצאה מהשתתפותם במאמצי השיפור התמידיים. כמו כן, לא נאמר שסוג העבודה לא ישתנה, שלא ייעשו צמצומים בכח אדם כדי להציל את החברה במקרה של קריסה כלכלית, או שלא יפוטר עובד עקב תפקוד לקוי.

במקרה הנדון, השיפורים בפריון העבודה סייעו להתפתחותה ולצמיחתה של Wiremold, וההנהלה הצליחה להימנע מפיטורין למרות התייעלות התהליכים ובעקבותיהם הירידה בדרישה לכח אדם. החברה ביצעה מהלכי ניוד והשׂמה מחדש של עובדים לתחומים אחרים שנזקקו לתוספת ידיים עובדות, והצליחה לשמר את הישגי ההתייעלות והעלייה בפריון על ידי ביטול שעות נוספות ותהליך הדרגתי של פרישה מרצון בקרב עובדים שחוו שחיקה או הגיעו לרוויה בעבודה. החברה גם החזירה לתוכה עבודות שנמסרו למיקור חוץ. סילוק הפחד התעסוקתי הקיומי אִפשר לעובדי Wiremold להתפנות לחשיבה יצירתית ופתוחה.

אבל מה נעשה אם בניגוד למצב של Wiremold, החברה שלנו לא הצליחה להמריא? איך נפעל אם ענף התעשייה שלנו הולך ומצטמצם, כפי שקורה בענף העיתונות הכתובה? ובאיזה קו ננקוט, כמנהלי חברה ציבורית (Wiremold הייתה בבעלות משפחתית בתקופתו של ארט ביירן), מול דרישת בעלי המניות לפטר עובדים? האם עדיין נוכל להעניק התחייבות מותנית להמשך העסקה?

ידידי דייב לַה-הוֹט (Dave LaHote) התמודד עם סוגיה דומה כמנכ”ל חטיבה ב-Parker Hannifin, חברה לייצור מערכות בקרה ומיכון-תנועה בשווי 12 מיליארד דולרים, כאשר עמד בראש הפעילויות לשיפור תהליכים. הוא הרגיש שכעובד חברה ציבורית אין לו סמכות ויכולת להעניק התחייבות מותנית להמשך העסקה, וחיפש דרכים חלופיות להביע את הערכתו לעובדים ולעודד אותם לזהות הזדמנויות לשיפור.

בסופו של דבר הבטיח לעשות כל שביכולתו כדי לשמור על משרות עובדיו, אך לא נתן התחייבות מפורשת. בשיחה בינינו הדגיש: “במקום לצאת בהצהרות גרנדיוזיות, עלינו לשוב ולחזק מן היסוד את הטיפול בגיוס עובדים ופיתוחם. העובדים מודעים היטב למעמדם האישי – המידה בה הארגון באמת מעריך אותם ודואג להם. הם חשים זאת על פי התנהגות המנהלים גם בלי שיאלצו להאזין להצהרות וסיסמאות. עדיפה השקעה אמינה בפיתוח המיומנויות והיכולות של אנשינו, שהרי ברור שלא נרצה לאבד אותם. רוב הארגונים עדיין מקדישים מעט מדי מחשבה לבחירת עובדים, ומעט מדי מאמץ בפיתוח עובדים.”

2. הגדלת התועלת לעובדים – חלוקת רווחים וקידום

במקביל לצמצום הנזק שתהליכי שיפור עבודה יכולים לגרום לתעסוקת העובדים, Wiremold התמודדה היטב עם השאלה “מה אני [העובד] יכול להרוויח מזה?” החברה גיבשה תוכנית נדיבה לחלוקת רווחים. לדברי אוֹרי פיום: “לתוכנית שיתוף רווחים אין תקרה; השקענו בתוכנית הטבות לעובדים בסך כולל של כ-15% מן ההכנסות לפני מס. השילוב של התחייבות מותנית להמשך העסקה עם תכנית לשיתוף רווחים מביא לתוצאות רבות עוצמה.”

מענה אפשרי נוסף לשאלת התועלת לעובד הוא קידום מקצועי. כאשר משתחררים משאבים בארגון, ניתן לנצלם לקידום סלקטיבי של טובי העובדים לתפקידים חדשים ומעניינים (צריך רק להיזהר מתופעה של מנהלי עבודה שירצו להעביר לתפקידים אחרים דווקא את העובדים החלשים ביותר שלהם). הקידום משדר מסר ברור: מהלך שינוי הוא חיובי בטבעו, ויכול להוביל לשיפור עמדות ולהצלחה אישית. בכמה ארגונים, כדוגמת לנטק (Lantech), יצרן ציוד לאריזות אריזות “שרינק”, נקלטים אנשים שמשרותיהם בוטלו במחלקה לשיפור תהליכים המהווה יחידת מעבר, מקום לרכישת ניסיון וחשיפה לתחומי פעילות חדשים בחברה.

3. שתפו את העובדים בחזון ובשאיפות

גורמים נוספים שבכוחם לעורר מוטיבציה לשינוי, למרות פגיעה אפשרית בתפקיד הנוכחי, הם הרגשת דחיפות, תחושת שליחות או חשיפה לעושר מפתה של הזדמנויות. וינס די-ביאנקה (Vince DiBianca), שותף בכיר ב-Praemia Group, משרד יועצים ומאמנים לפיתוח מנהיגות, סיפר לי על חברה קבלנית בתחום מערכות הגנה צבאיות שעברה מייצור לוויינים צבאיים ללוויינים מסחריים. “הפוטנציאל העסקי הכרוך בשימוש בטכנולוגיית הלוויינים מסחריים לאחד את העולם, לדוגמה על ידי מתן האפשרות לכל אדם על פני כדור הארץ לצפות בהתרחשויות בככר טיין-אן-מן בזמן אמת, קסמה לעובדים ועוררה בהם השראה. החיבור העמוק לשאיפות האדם להיות שותף למהלכים משמעותיים הצליח לגבור על אינסטינקט ההישרדות האישי. החלפת הישן והמוכר במרחבים חדשים זימנה בפני העובדים הזדמנויות לפעילות מעניינת ופתחה בפניהם אופקים לתחומים חדשים.”

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.