צוותי טכנולוגיית מידע (IT): נותני שירות או שותפים?

אפריל 5, 2012 • בלוג • בראד פאוור (Brad Power)

בראד פאוור חולק סיפורי הצלחה של חברות ענק שהצליחו להפוך את יחידות ה-IT שלהן לשותפות ואף מובילות של תהליכים ארגוניים חדשניים. מסתבר שבהליכה במדבר השיפור המתמיד, יש מקורות מים מפתיעים.

 

“לא כך תיארנו את חיינו. יצאנו בתנופה, חשבנו לעבור את העולם כמו סופה, והנה עינוי סיני: טיפה ועוד טיפה, ועוד טיפה.” (חנוך לוין, מתוך: “אל תסתכל בקנקן מערכונים ופזמונים 2”, עמ’ 317)

שינויים ומהפכים לא באמת מתרחשים כהרף עין. חוסר שביעות רצון מהמצב הקיים הוא תנאי הכרחי להתנעת שינוי, אך לא מספיק. גם החירות, גם כשהיא מושגת דרך הפיכה, תמיד תהיה תוצר של נסיבות ומהלכים מגוונים המואצים על ידי קטליזאטור בעיתוי בלתי צפוי. בעיות הן מורכבות מטבען. פתרונות, אם יימצאו, יהיו נקודתיים, זמניים, וחלקיים, ובייחוד בסביבה סוערת ומשתנה אין פתרון יציב, מלא ומוחלט. גם יציאת מצרים ארכה 40 שנה וחלף דור, במושגים של הימים ההם, בטרם הפכה קהילת עבדים לעם בעל סיכוי לחיי חופש וריבונות לאומית. ריבונות, עצמאות וחירות הן ארעיות מטבען, ורגע היווצרותן אף הוא – חמקמק ומתעתע.

למנהיגים מובילי שינוי אין מטה קסמים או מרשם לתרופה לכל בעיה. רגע של חירות נוצר במהלך מתמשך של תכנון ובנייה, ומרגע היווצרותה היא איננה מובטחת, אלא מבוססת על קיומה של מתודולוגיה לפתרון בעיות וסטנדרט תחזוקה הנשמר בשגרה סיזיפית של משמעת קפדנית.

במסגרת סדרת הטורים של בראד פאוור, עוסק הטור הנוכחי במקומה של יחידת מערכות המידע (IT). על פי תפיסת ניהול ה-Lean, יחידות שנחשבו על פי תפיסת הניהול המסורתי יחידות תמיכה, הופכות בארגון Lean Enterprise לשותפות עסקיות – Business Partners. יחידת משאבי אנוש צריכה להיות מעורבת כשותף עסקי בעיצוב המדיניות והוצאתה לפועל דרך בניית התרבות – הקוד הגנטי. יחידת מערכות המידע יכולה להשתלב כשותף עסקי המביא את הבנתו הטכנולוגית והכשרתו כמנתח תהליכים.
המאמר מובא כאן בהתאמות קלות באישורו של בראד ולאחר שיחה עמו.

חג חירות שמח

בעז תמיר, ILE

צוותי טכנולוגיית מידע (IT): יחידות תמיכה או שותפים עסקיים?1

15 במרץ 2012

בראד פאוור (Brad Power)

נסו להיכנס לרגע לנעליו של מנהל בנק, חברת ביטוח או בכיר בתאגיד גדול לשירותים פיננסיים, כדוגמת חברת הביטוח האמריקנית Nationwide Insurance או התאגיד הפיננסי ההולנדי ING. האם הייתם רואים ביחידות המספקות לכם שירותי טכנולוגיית מידע (Information Technology) שותפים לשיח העסקי ומקור רעיונות לדרכי שיפור שירות הלקוחות? האם הייתם מבקשים מאנשי ה-IT להעלות רעיונות למוצרים ולשירותים פיננסיים חדשים? האם עלה בדעתכם שיש ביכולתם של אנשי ה-IT ליזום פתיחת ערוצים ולהצביע על דרכים חדשות להפעיל ולספק שירותים פיננסיים ללקוחות העסק?

סביר להניח שלא. אמנם ברור לכם שכל התוצרים של הארגון והתהליכים המתרחשים בו נשענים על מערכות מידע ותלויים בהן (וזו אולי הסיבה שהתעשייה מוציאה הרבה יותר על טכנולוגיית מידע מאשר על כל טכנולוגיה אחרת), אולם פעילות יחידת ה-IT קשורה בתודעתכם עם “רצפת הייצור” האחראית על משימת התפעול השוטפת ועל תחזוקת המערכות הישנות של החברה; נדמה לכם שאנשי חטיבת מערכות המידע ה-IT פשוט כורעים תחת נטל המאמץ להבטיח את פעולתם השוטפת התקינה של כל המערכות הוותיקות, ואינם פנויים לדברים אחרים.

מי ששבוי בתפיסה כזו, מחמיץ קרוב לוודאי הזדמנויות רבות לנצל את השכלתם, הבנתם המקצועית, כישרונם ויכולתם של אנשי ה-IT בארגונו לגשר בין הבנת הסביבה העסקית ומגמות הפיתוח הטכנולוגי בתחומי המוצר והתהליכים. כצעד ראשון הבה נבחן את הדרך שבה Nationwaide ו-ING גייסו את המשאבים האינטלקטואליים של עובדי יחידות ה-IT שלהם והפכו אותם לשותפים בעיצוב מהלכים עסקיים הקשורים לא רק בבניין היכולות, אלא גם בהפעלתן. מהגישות והתהליכים בהם נקטו ניתן להפיק לקחים שיכולים לסייע במהלכים נרחבים בהרבה של שינויים והתאמות ארגוניים.

מהו סוד הצלחתם? שוחחתי על כך עם David Bogaerts ו-Jael Schuyer, מומחים לשיפור תהליכים בקבוצת ה-IT והמבצעים ב-ING, תאגיד פיננסי מוביל שבסיסו בהולנד. לשאלתי מהם הכישורים שחטיבת ה-IT שלהם תרמה לפעילויות שיפור התהליכים, השיבו ללא היסוס: החטיבה מתמחה בגיבוש אנשים לצוותי עבודה טובים ויעילים.

ING נמצאת בעיצומו של תהליך מעבר מגישות מסורתיות של פיתוח תוכנה צעד-אחר-צעד על פי מודל מפל המים (“waterfall“), לגישה שמעדיפה שינויים קטנים ומהירים במערכות בעזרת צוותי רוחב רב-תחומיים (מה שמכונה שיטות של “Agile-scrum“, ענפים שמקורם בעקרונות חשיבת ה-Lean). המעבר הוכיח את יעילותו הרבה ברמת הצוותים, ומספרם צמח בהדרגה ל-40 צוותי “Scrum” הפועלים כיום בחברה.

כאשר שאלתי האם שיטת עבודה כזו ישימה גם ברמה של הארגון שלהם ככלל, תשובתם ההחלטית הייתה חיובית. כהמשך להצלחת הצוותים בחברה, יצרו צוות “Agility Capture Team” המורכב מבכירים ב-IT כדי לטפל בסוגיות מורכבות ומקיפות יותר. הצוות מקדיש מפגשי תכנון שבועיות ושיחות וועידה פעמיים בשבוע לשיפורים בשירות הלקוחות הפנימי. דבר חשוב עוד יותר שעשו בחטיבת ה-IT היה פנייתם אל ראשי היחידות העסקיות ויחידות התפעול בבקשה שיגדירו ויציגו את הצרכים שלהם, וזאת במקביל לקידום המהלך שתואר לעיל מצד ההנהלה. כתוצאה מכך הפעילויות לשיפור תהליכים החלו להכות גלים, והשפעתם ניכרה במעגלים הולכים וגדלים, מרמת צוותי ה-IT של הפרויקטים השונים ועד לתהליכי הליבה של העסק.

את אותו אפקט מעגלי מצאתי גם ב-Nationwide Insurance, בעקבות שיחה שקיימתי עם טום פֵּידר (Tom Paider) וטים הלר (Tim Heller), מנהלים במרכז פיתוח וקידום הפְּנִיוֹת של חברת הביטוח. לדבריהם, עובדים בעלי יוזמה באגף טכנולוגיית המידע בתאגיד השירותים הפיננסיים הענק (ששוויו נאמד ב-20 מיליארד דולר) הטמיעו כבר לפני כמה שנים נהלים לפיתוח תהליכי שיפור (“Lean”) וטכניקות של פיתוח זריז וגמיש (“Agility”) כדי להבטיח אחידות בפיתוח המערכות (Standardized work). “הדבר איפשר לנו לקחת צוותים מצליחים, להתבסס על הניסיון שלהם ולהרחיב את ההישגים”, הסביר פֵּידר. “פועלים אצלנו כיום עשרות צוותים שזוכים להוביל בדירוג הסטטיסטי בענף מבחינת איכות ופריון עבודה. למודל זה מתווסף צוות חדש או שניים מדי חודש.”

כחמישים חברות קיימו בשנה האחרונה סיורים ב-Nationwide כדי לעמוד מקרוב על הדרך שבה החברה הטמיעה את שיפור התהליכים בעבודה השוטפת של יחידות טכנולוגיית המידע. אימוץ דפוסי חשיבה חדשים המעדיפים שינויים קטנים ורבים, לצד הפקת לקחים לאחר כל שינוי ושינוי, במקום קבלת מפרט שינויים עמוס-פרטים וניסיון להוציאו לפועל, נעשה במסגרת מהפך תרבותי מתוכנן וממוקד מטרה. תפיסת עולם המבוססת על שיפור מתמיד מוכרת היטב בעולם הייצור, אך מעטים מצליחים לפעול על פיה באופן מלא או עקבי. החתירה הרציפה, היום-יומית, לשיפורים בעבודה ב-Nationwide אינה מצטמצמת בתוך גבולות האחריות של יחידת עילית קטנה, אלא מהווה חלק בלתי נפרד מהגדרת התפקיד של כל אחד ואחד בארגון.

אני סבור שקיים כאן חלון הזדמנויות רחב, באמצעותו יכולים בכירים ומנכ”לים לעודד חדשנות תהליכית, שצומחת ועולה מתוך יחידות IT הדומות לאלו הפועלות ב-Nationwide ו-ING, לקטוף את פירותיה ולהפוך אותה לתשתית להתפתחות תהליכית נוספת. אמנם נדמה לנו שקשה לשפר את התפקוד של חטיבות טכנולוגיית המידע, אך Nationwide ו-ING אימצו שיטות מובילות בתחום שיפור תהליכים והצליחו במה שנחשב לבלתי אפשרי ברוב הארגונים הגדולים: גיבוש צוותי רוחב רב-תחומיים המסוגלים לתכנן ולהוציא לפועל במהירות פתרונות מתקדמים לשירות לקוחות ולשיפור תפקוד החברה.

בעבר, נאלצו יחידות ה-IT לצאת מגומחת השירות ולעמוד על הצגת פוטנציאל התרומה שלהם לדיון האסטרטגי. אך כיום לאנשי ה-IT יש מקום סביב שולחן הדיונים כדי להשתתף בקביעת אסטרטגיה עסקית ובשיפור תהליכים ועיצוב המדיניות העסקית. גופי ה-IT בחברות לשירותים פיננסיים (יותר מאשר בכל סקטור אחר) נוטלות על עצמן תפקידי מנהיגות ומובילות את המהלכים להשגת יתרון תחרותי.

שאלה: האם נתקלתם במחלקות IT שמובילות מגמה של חדשנות תהליכית רב-תחומית בקרב הארגונים שלהן?


  1. Look to IT for Process Innovation?, Brad Power, HBR, March 15 2012

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.