לבנות סטארט-אפ בתוך GE

ינואר 29, 2015 • בלוג • בראד פאוור (Brad Power)

בראד פאוור מתאר את הדרכים בהן הטמיעה ג’נרל אלקטריק (GE) טכניקות חדשניות לפיתוח תוכנה בתוך גוף בוגר של חברה וותיקה וממוסדת כתנאי להישרדותה


המאמר פורסם במקור באתר Harvard Business Review

וראו הקדמה לטור מאת בעז תמיר: “להשתיל חדשנות בגוף ארגון מסורתי“.

האם החברה שלכם ערוכה להתחרות בשוק של מוצרי רשת חכמים (connected products), המשתלבים כ”ארגז כלים” של אפליקציות מגוונות לשימוש הלקוח (בביתו ובסביבת פעילותו)? זה זמן-מה שאנחנו חיים בעולם דמוי רשת, חכם ומחובר יותר, מלא במאגרי ידע עצומים ומערכות עיבוד מידע מתוחכמות, עולם שתואר בעבר כ-“the internet of things“. זהו עולם שבו לקוחות מצפים מהספקים שלהם לעטוף את המוצר בשירותי מידע וטכנולוגיות מתקדמות. על מנת לשמור על מעמד תחרותי מאיצים ארגונים רבים את קצב הפיתוח באמצעות שימור ושיפור יכולת פיתוח הנדסת התוכנה. כיצד יוכלו החברות הללו להתמודד עם האתגרים הבלתי נמנעים – מנהיגותיים, ארגוניים ותרבותיים – שמצב זה מזמן?

חברת General Electric (GE) מתגלה כדוגמה מצוינת לארגון הפועל על פי עקרונות אלה. החברה השקיעה יותר ממיליארד דולר במרכז לפיתוח תוכנה “Center of Excellence” בסן-רמון, קליפורניה, וזאת בניסיון להתמודד עם התפוצצות הידע – פועל יוצא בלתי נמנע של התקדמותה ההולכת וגוברת של החברה עצמה. המנכ”ל ג’ף אימלט (Jeff Immelt) הצהיר כבר ב-2011 שעל GE להפוך לחברת תוכנה ומערכות מידע, או להסתכן בהיעלמותם של מוצרי החומרה שלה בתוך שוק הנשלט על-ידי מוצרים מבוססי-מידע. או כפי שאמר לי מרקו אנונזיאטה (Marco Annunziata), כלכלן ראשי ב-GE: “אנחנו כבר לא רק מוכרים ללקוחות מנועי סילון, קטרי רכבות או טורבינות רוח, אלא נדרשים לספק מידע ופתרונות ממשיים הטמונים בתוכנה (בניגוד לחוֹמרה) כדי להפחית בהוצאות ולשפר ביצועים.” ומן הכוח אל הפועל: GE שכרה כאלף מהנדסי תוכנה ומומחים למערכות מידע, שפוזרו ברחבי החברה בשאיפה לספק תוכנה ומערכות עיבוד מידע וניתוח נתונים. תרומת היוזמה לפיתוח מערכות מידע מגדילה את הכנסות החברה במיליארד דולר מדי שנה. להלן אציע סקירה קצרה של הדרך שעברה GE בדרכה המהירה להפוך לסטארט-אפ מצליח בתחום התוכנה ושחקנית בולטת בשוק.

איך מתחילים?
ההחלטה של ג’ף אימלט להרים את הכפפה בכל הנוגע ליצירתו של מרכז עולמי לפיתוח תוכנה הציבה בפני GE אתגרים משמעותיים – פיזיים, ארגוניים ותרבותיים. מי יוביל את היוזמה? היכן היא תמוקם? כיצד תהיה בנויה מבחינה מערכתית, ומה יהיה טיב הקשר בינה ובין הפרויקטים הקיימים של GE? האם הארגון “המארח”, המסורתי, ידחה את מרכז התוכנה החדש בבחינת גורם זר ועוין? ולבסוף, כיצד על החברה להיערך לגדילתה המתוכננת?

הצעד הראשון היה למנות מנהל למרכז החדש, וכך נבחר ביל רוּ (Bill Ruh) לתפקיד ב-2011. הדרישות העיקריות למוביל היוזמה כללו בין היתר ניסיון בפיתוח תוכנה, חדשנות בתהליכי הפיתוח ויכולת ניהול מוכחת של סטארט-אפ בחברה גדולה ובתנאים מורכבים. ביל ואנשי הצוות שלו פיתחו מערכת שהתאימה את הטכנולוגיה של GE כולה באופן יעיל לפלטפורמת “ענן” (cloud). עם ההתנתקות ממערכת השליטה והבקרה המסורתית של GE, הועבר למרכז תקציב של מיליארד דולר על ידי ג’ף אימלט כהשקעה, וזאת מבלי שהמרכז הוגדר כיחידה עסקית המנהלת דוחות כספיים באופן עצמאי, אלא כחלק מ-GE Global Research.

השאלה הבאה שעלתה על הפרק הייתה שאלת המיקום. אף על פי שמדובר בתעשייה וירטואלית שאינה תלויה בהכרח במיקום פיזי, לביל רוּ היה חשוב שיהיה בניין ממשי בו אנשים יוכלו לעבוד זה לצד זה, כמו גם לקנות דריסת רגל בתרבות הסטארט-אפים של עמק הסיליקון. כל אלה יחד תבעו להוציא את היחידה החדשה ממתקני החברה (במקור בחוף המזרחי), ולצורך הקמת המרכז החדש נבחרה בסופו של דבר העיר סן-רמון שבקליפורניה, שהייתה גם קרובה דיה לעמק הסיליקון וגם אפשרה התרחבות עתידית. בתחילת הדרך המרכז נפרש על פני קומה אחת בבניין משרדים גדול ב-2012, אך בהדרגה הלך והשתלט על כל חמש הקומות. מבפנים נראים המשרדים יותר כמו שלוחה של google – מרחבי עבודה פתוחים ומאווררים עם רצפת בטון (בשונה ממבנים אחרים של GE). בסטודיו שעוצב במיוחד למטרה זו נוצרים שיתופי פעולה עם לקוחות וקולגות – קרקע פורייה לחדשנות.

לאחר שמוּנה מנהל ונשלמה הקמתו של המרחב הפיזי, נחוץ היה להחליט אילו עובדים להעסיק במרכז המתגבש. המדען הראשי של המרכז החדש, מט דנסוק (Matt Denesuk), סיפר לי: “הבחירה את מי להעסיק נובעת מהאסטרטגיה שלך. אנחנו רצינו לבנות פלטפורמת ענן שתהיה צינור מידע עם יכולות ניתוח ומידול (modeling) ברמה גבוהה, והבנו כי נחוצים לנו עובדים עם מיומנויות בתחום הנדסת התוכנה, הממוקדים בשיפור חוויית הלקוח. החלטנו מראש לא להעסיק אנשים בעלי מיומנויות אחרות כגון שילוב מערכות (systems integration) מתוך מחשבה שלצרכים הללו די יהיה לחבור לגופים אחרים.”

העסקת עובדים לצורך גדילה

האתגר הגדול ביותר היה לגדול במהירות. כך סיפרה לי מנהלת תוכנית פיתוח המוצר בהתאמה לחוויית הלקוח (User Experience Product Manager): “בפברואר 2012 הייתי אחראית על כשלושים עובדים, אבל עד יוני של אותה שנה היינו קרובים למאה. עד סוף השנה כבר היינו חמש-מאות. נוצר עומס אדיר של דרישות. באותה עת היינו חברה נותנת שירותים בתוך ארגון ענק, ולכן מראש היה לנו קהל לקוחות גדול, אבל לא מספיק עובדים על מנת לעמוד בקצב הביקוש. היינו סטארט-אפ, וכמו בסטארט-אפ נאחזנו באנשים מוכשרים, עברנו שינויים מרחיקי-לכת והחלפנו הרבה כובעים. גדלנו מהר משחשבנו, וגם היום אנחנו לא גדולים כמו שאנחנו צריכים להיות על מנת לעמוד בדרישות השוק.”

ג’ניפר וולדו (Jennifer Waldo), מנהלת משאבי אנוש במרכז שעמדה מטבע הדברים במוקד ההתמודדות המתוארת, שיתפה אותי בקשיים: “באותו זמן GE לא זכתה עדיין לאותה הכרה שיש לה כיום כחברה לפיתוח תוכנה – תשעים אחוז מהאנשים שהתקבלו לעבודה כלל לא ידעו על קיומה של קבוצת תוכנה (software group) ב-GE. היות שציידי הכישרונות בתחום היו להוטים למצוא עובדים חדשים ברחבי השוק, לכל מהנדס תוכנה או מנהל תוכנית ופיתוח מוצר היו שלוש הצעות נוספות. היה עלינו להתחרות בחברות האטרקטיביות של עמק הסיליקון, ובאותו הזמן למצוא אנשים שיתאימו לתרבות העבודה של GE.” על מנת לעמוד בדרישות הגידול (750 עובדים עד סוף 2013, ומעל אלף עד נובמבר 2014), לג’ניפר וולדו לא נותרה ברירה אלא לעדכן כמה מן העקרונות והסטנדרטים של GE מחדש: “שכרנו ‘צייד כישרונות’ פנימי שמכיר היטב את תעשיית התוכנה, מישהו שמכיר טכנולוגיה מקרוב. עשינו ‘מיקור פנים’ (‘insourced’) של כל פעילות גיוס העובדים, והחלטנו להעסיק אנשים שתפקידם יהיה לחפש אחר אותם מועמדים בדרכים האטרקטיביות ביותר עבורם. התמקדנו במועמדים פאסיביים, כאלה שלא בהכרח חיפשו, אבל עשויים היו להיות בעלי התאמה גבוהה ל-GE. המצב הזה דרש מאתנו לעודד את מבנה השכר וחבילות ההטבות לעובדים על מנת להפוך לאטרקטיביים בשוק ובמרחב הטכנולוגי.”

פגשתי כמה מהנדסי תוכנה ב-GE, כולם מלאי התלהבות ביחס לאפשרות לשנות על ידי שילוב בין הידע התעשייתי של GE לבין המהירות והחדשנות של סטארט-אפים בתחום התוכנה. בניסיון למשוך מועמדים פוטנציאליים הודגש חזון ה-“Industrial Internet” של GE כדבר הגדול הבא, וכן הודגשה ההזדמנות לעסוק באתגרים משמעותיים בתחומים כדוגמת בריאות, האנרגיה הירוקה והסביבה.

ההשתלבות עם ספינת האם

אתגר חשוב, כפי שניתן היה אולי לצפות, היה הקמתו של מרכז תוכנה המשבש את ההיררכיות ומבני הכוח המקובלים ב-GE בתחומים השונים (תעופה, שירותי בריאות, מים ואנרגיה ותחבורה). בניסיון להבין כיצד עובד שיתוף הפעולה בין מרכז הסטארט-אפ לבין יחידות שונות וּותיקות יותר בחברה פניתי לגנש בל (Ganesh Bell), מנהל ראשי בתחום התוכנה ומערכות המידע במחלקת האנרגיה והמים של GE, היושב למעשה על הצומת שבין המרכז לפיתוח תוכנה לבין אחת היחידות העסקיות הגדולות של GE:

“ראשית, התחלנו במיפוי והגדרת תפקידים. הגדרנו חזון מורחב ומשותף לכל חלקי הארגון מתוך מחשבה על קהל הלקוחות והתמורות בשוק, וניסחנו עמדה ביחס לעתיד החברה: הנעת פתרונות אינטרנטיים משלימים לרכיבי החומרה המשמשים חלק מחבילת השירות ללקוח. אם המטרה העיקרית הייתה תוכנה, זה לא היה ממריא, אבל מדובר היה במשחק שאפתני יותר ומוכוון-לקוח. שנית, התמקדנו בטיפוח כישרונות בתחום התוכנה מתוך שאיפה ליצור מעין DNA בתחום התוכנה – טביעת אצבע ייחודית של החברה. יש לנו תקציבים נפרדים, ואנחנו משתמשים בהם כך שהרווחים שמניבים הפתרונות בתחום התוכנה זוכים להכרה. הביצועים שלנו נמדדים מתוך מחשבה על התשואה שתושג בעתיד. לבסוף, אימצנו ועודדנו את הגישה המהירה לחדשנות (“FastWorks“) שרווחה עוד קודם לכן ברחבי החברה.”

וזה עובד. גנש בל סיפר לי על צוות המורכב מנציגי חלקים שונים של החברה, מעין חתך רוחב של GE, שעובד עם לקוחות כמו E.ON, ועושה שימוש במוצר התוכנה “PowerUp” אשר מתפקידו להפוך את פעולת הטורבינה ליעילה וחסכונית יותר באנרגיה (מדובר בארבעה אחוזי שיפור ב-E.ON).

על אף החזון והפוטנציאל הגדול, התהליך שעשה הארגון לא היה נקי ממכשולים. מהנדסי תוכנה רבים הביעו דאגה בנוגע לבטיחותו ואמינותו של המוצר, מה שהביא את חלקם להתנגד לשימוש ב-“cloud” עבור פונקציות מסוימות. הכניסה המהירה לתחום התוכנה (“Agile” ו-“Extreme Programming“) במטרה להביא לשוק מוצרים מהירים יותר ויעילים יותר, דרשה בין היתר פיתוח מיומנויות שונות מאלה שניתן היה למצוא ב-GE קודם לכן, והיה קושי לגרום לאנשים לשנות את מתודולוגיית העבודה ולעצב סטנדרטים חדשים.

השיטה המקובלת בעמק הסיליקון, המכוונת להרצת ניסויים בכוונה להיכשל במהירות, ולפיכך גם ללמוד במהירות, הציבה בפני אנשי GE אתגר תרבותי. אלה האחרונים לא ראו בכישלון אפשרות מקובלת, שלא לומר הכרחית, בדרך ללמידה. חברות מצליחות כמו GE נוטות לדבוק בנוסחאות שעבדו בעבר. תעשיינים מושרשים היטב שומרים על הכל “בין הקווים הצהובים”, ונוהגים להתמקד בבקרה ושמירה על בטיחות. אולם גישתם של אנשי הפיתוח ומהנדסי התוכנה היא שונה למדי – מוצרים נשלחים לשוק, ואז מגובים במקרה שלא עבדו. הנחות מקדימות נבדקות בדרך של ניסוי וטעייה. גישה זו דורשת נכונות להסתכן, ולראות בכישלון חלק בלתי-נפרד מפיתוח המוצר והפצתו.

על מנת להתגבר על ההתנגדות שעוררו הגישות החדשות, רוּ ואנשי הצוות שלו ניגשו קודם כל ליחידות פיתוח בתוך GE שעשויות היו להערכתם להשתנות במהירות. כשהאחרים ראו את השינויים המהירים שעברו הקולגות שלהם, הם לא הצליחו לעבוד מהר מספיק על מנת לעמוד בקצב. במידה מסוימת, היה זה לחץ עמיתים שיצר את אפקט הדומינו ב-GE. אם לצטט את אנונזיאטה:

“עברנו מהר מאוד מהתנגדות מסוימת, ובעיקר ספקות, אל הבנת הערך של הגישה הזו בכל הרמות. הבאנו לסן-רמון לא מעט עובדים שהתנסו קודם לכן מחוץ ל-GE בעבודה פחות מובנית, כנדרש בסטארט-אפים. כדי לגרום לשתי התרבויות הללו לעבוד יחד נדרשה קודם כל מחויבות מלמעלה, מהמנכ”ל ג’ף אימלט, ובהמשך – שיתוף פעולה מאנשים בסן-רמון שהביאו שיטות ומיומנויות חדשות, אבל תמיד תוך כדי הקשבה. לבסוף היה זה עניין של סדרי עדיפויות – היה עלינו ללמוד לנצל את יתרון המותג של חברה גלובלית מובילה על מנת ליצור הזדמנויות לחדשנות.”

החדשנות הטמונה בתוכנה ניכרת היטב בחיי היומיום שלנו. שירותי ניווט של Google Maps או המעקב אחר מוניות באמצעות Uber טלטלו את התעשייה. המכונות נעשות יותר ויותר חכמות, וחברות שלא מתקדמות במהירות בפיתוח תוכנה ומערכות ניתוח מידע, כרוח גבית לייצור החוֹמרה, עתידות להיוותר מאחור. ענקית האלקטרוניקה GE מדגימה הלכה למעשה כיצד ניתן לפתח מיומנויות בתחום התוכנה במהירות, תוך שימוש במודל של חברות הסטארט-אפ. הבחירה בדרך זו פירושה לעתים שבירתם של כללים מסוימים, אולם בסופו של דבר זהו מחיר הגיוני לשלם על מנת לשפר את כושר התחרות, לשרוד בשוק ולצמוח.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.