ג’ים וומאק על בניית התשתית התרבותית לניהול בגישת Lean

פברואר 8, 2018 • בלוג • ג'ים וומאק (Jim Womack)

בטור שלפניכם מתייחס וומאק לשלושה רכיבים מרכזיים במערכת הניהול של Lean – פריסה אסטרטגית (Hoshin Kanri), בחינת תהליכים באמצעות A3 וניהול יומיומי – ומתאר את התרבות הארגונית ההכרחית להצלחתם.

כשייסדתי את מכון LEI בארה”ב לפני עשרים שנה, הכול זרם על מי מנוחות עד להצטרפותו של העובד השלישי במכון. בעוד העובד שאתו התחלתי את העבודה במכון נטה לראות איתי עין בעין כמעט בכל דבר ועניין, הרי שעם הצטרפותו של העובד הנוסף הפך הארגון בן-רגע לארגון דו-מחלקתי, ומהר מאד מצאתי את עצמי במצב שבו כל אחד מהעובדים מבקש לקבוע איתי שיחה של “אחד-על-אחד” על בעיות הקשורות לעבודתן של שתי המחלקות. לאף אחד מהם לא היו הכלים הנחוצים לעבודה משותפת או לחשיבה משותפת על בעיות ופתרונן, בהיעדר התערבות מצדי.

כבר אז ידעתי, מניסיוני בהובלת פרויקטים ב-MIT בעשרים השנה שקדמו להקמת המכון, כי זוהי דרכו של עולם. יכולתי רק לדמיין שבעיות מהסוג הזה ילכו ויתרבו עם הגדילה בהיקף הפעילות של המכון. ברור היה לי כי קשיים רבים צפויים עוד להיערם על שולחני, והתחלתי לחשוב על עקרונות הניהול שיוכלו לסייע לי בבניית בסיס תרבותי יציב לשיתוף פעולה בפתרון בעיות, איתור הזדמנויות ונקיטת יוזמה מתוך נכונות לנסות.

עם הזמן התגבשו שלושה עקרונות מפתח לעבודה:

  • שינויים מקיפים מנוהלים בעזרת תכנון Hoshin Kanri (שפירושו יצירת מעורבות של הארגון כולו לאורך ולרוחב).
  • יצירת שיפור עקבי ומתמיד באמצעות A3 לניתוח המצב הקיים ומיפוי זרם-הערך.
  • הניהול היומיומי בגישת Lean חותר לשמירה על הישגים קיימים והבטחת בסיס יציב להמשך העבודה.

שלושת העקרונות הללו עבדו יפה, אבל, כמובן, הותירו מקום לבחינה נוספת ושיפור. שום דבר לא מושלם. בשנים האחרונות הקדשנו מאמצים רבים לקידומם של שלושת העקרונות הללו בקרב קהילת Lean הבינלאומית, ואמנם חלה התקדמות משמעותית בנושא. קיוויתי שדי יהיה בכך לצורך בנייתה של התשתית התרבותית הנחוצה לשיפור הביצועים ושימור ההישגים בכל ארגון (ובכל אחד מחלקיו). אלא שבמהלך סיוריי בארגונים שונים ברחבי העולם, אני פוגש לעתים קרובות במציאות שונה לחלוטין:

  • תכנון Hoshin המתרחש בחדרי ההנהלה הבכירה, מונְחָת על היחידות השונות מלמעלה, מבלי לדון עם עובדי-הקו במשאבים הנחוצים להוצאתה של התכנית לפועל, או בפערים הקיימים בין התוכנית למציאות בשטח (על מערכת הניהול הקיימת והמדדים הנהוגים בה –KPI ). פירוש הדבר שמנהלים זוטרים ממשיכים לעשות בדיוק את מה שעשו קודם לכן, ללא תוספת בתקציב, בעוד תחומי האחריות שלהם הולכים וגדלים. השינויים המונחתים מלמעלה יוצרים לעתים קרובות סתירה בין היעדים שהוצבו קודם לכן לאלה שנוספו להם כעת, ונקבעים בחוסר תאום מוחלט בין חלקי הארגון השונים. שלא במפתיע, היוזמות האסטרטגיות הללו – עם הלוחות היפים וחדרי הישיבות המאובזרים – נכשלות במבחן הזמן.
  • דפי A3 שנפתחים בפתרון הכי נוח לכותב הדף, ומשם הולכים אחורנית להצדיק את האמצעים שיש לנקוט להשגתו (זכרו את פורטר מספרו של ג’ון שוק Managing to Learn – ב-A3 הראשון שלו הוא קופץ למסקנות ומציע פתרונות כבר בתחילת התהליך). האנשים שהפתרון שהוצע נוגע ישירות לעבודתם אינם נשאלים לדעתם, או גרוע מזה – מרגישים שמזלזלים בדעה שהביעו. המהלכים שהוגדרו במסגרת התוכנית נותרים בדרך כלל בבחינת אפשרויות רחוקות, ולא הופכים למציאות ממשית בהווה.
  • ניהול יומיומי הנסמך כולו על לוחות בקרה שעוצבו על ידי צוותי “מצוינות תפעולית” למיניהם, ונצפים מדי יום על ידי עובדי הקו. הללו האחרונים עוקבים בצער ובתחושת חוסר-אונים אחר היחס בין משבצות “ירוקות” ל”אדומות”. האמת היא שלא ניתן בשום אופן לפתור בעיות בזמן אמת בדרך מכאנית, לא ניתן להפוך את המשבצות האדומות לירוקות ללא קבלת משוב המבוסס על שיתוף פעולה הדוק בין מנהלים לעובדים, ובוודאי שלא ניתן לשמור על יציבות בסיסית באופן הזה. ההסתמכות הבלעדית על לוחות הבקרה שקולה להצבתו של לוח תוצאות גדול וזרחני על מנת שהקבוצה המפסידה תוכל לראות בכל רגע נתון עד כמה מצבה גרוע.

המציאות העגומה בה פגשתי בסיוריי לא גרמה לי מעולם לפקפק בנחיצותם של שלושת הרכיבים שנזכרו כאן. ברור לי שמדובר בכלי העבודה העיקריים של הניהול בגישת Lean, ואני משוכנע ששימוש נכון בכלים הללו הינו הכרחי לתזמור עבודתם של חלקי הארגון השונים. ואולם, שוב ושוב אני נתקל במצבים בהם השימוש בכלי העבודה של Lean אינו מלווה בתשומת לב ראויה להקשר התרבותי ולדפוסי החשיבה החיוניים להפיכתם של אותם כלים עצמם לאפקטיביים. ואם כן, מה לימדו אותי סיוריי בשטח בעשרים השנים האחרונות על יצירת התשתית התרבותית ההכרחית לניהול נכון בגישת Lean?

  • מערכת התכנון Hoshin Kanri: מנהלים מן הדרג הבכיר חייבים לפעול בשיתוף פעולה מרבי עם מנהלים בדרגים נמוכים יותר, לשאול אותם באיזה אופן הם מתכננים לפעול להשגת היעדים שהוצבו (בדרך כלל תוך שימוש במתודולוגיית ה-A3), ומה נחוץ להם לשם כך – בין אם מצד ההנהלה הבכירה ובין אם מצדם של מנהלי המחלקות השונות בארגון. לעתים קרובות מתברר לאורך תהליך התכנון כי לא די במשאבים הקיימים על מנת להשיג את כל המטרות שהוצבו במסגרת התוכנית הראשונית, ועל כן יש להבחין בין יעדים שניתן לוותר עליהם בלית-ברירה לבין אלה שיש לחתור להשגתם בכל מחיר. גיבוש סדר עדיפויות שכזה איננו משימה פשוטה, אלא שהצבת יעדים המתרחשת במנותק מהתייחסות לכמות ואיכות המשאבים הקיימים היא מתכון בטוח לכישלונה של התכנית. בנוסף, על ההנהלה הבכירה לבחון בקפידה את מערכת התקצוב הנוכחית ומדדיה (KPIs) כדי למנוע סתירות בינה לבין התוכנית החדשה. מנהלות ומנהלים בכירים חייבים ללמוד להסתכל על התמונה הכוללת, במקום לעודד את מנהלי ומנהלות הקו להשיג יעדים צרים וקצרי-טווח ללא כל התייחסות לדרך (קראו עוד על הסכנה הטמונה בהצבת יעדים צרים בטור קודם שלי: “סוף התייעלות במחשבה תחילה”).
  • פתרון בעיות באמצעות שימוש במתודולוגיית ה-A3: עליכם להנחיל את הרעיון שהדף נכתב על ידי אדם הנושא באחריות להתמודד עם הבעיה (לעתים קרובות מבלי שתהיה לו סמכות פורמאלית בכל הנוגע לבעיה הספציפית). אותו עובד לוקח על עצמו לשתף בתהליך את כל הגורמים המעורבים ברחבי הארגון תוך איסוף נתונים מקיף. עקרון נוסף הוא שעובדים המשתפים בבעיות מעבודת היומיום שלהם עם כותב ה-A3 תורמים לעבודת השיפור. למעשה, מדובר באחת התרומות החשובות ביותר לעבודתו התקינה של הארגון. אף עובד לא שש לחשוף בעיות, אם הוא צפוי לשלם על כך מחיר.
  • ניהול יומיומי: העיקרון הבסיסי הוא לא לתת ל”מוּשלָם” להיות אויב של ה”טוב”. כפי שמיטיב לתאר ג’ים לנקסטר בספרו The Work of Management, צוותי השיפור או “המצוינות” (האחראים על הטמעת השינוי בארגון) נוטים באופן טבעי לזהות בעיות, לנתח את מקור היווצרותן, לפתח תכניות מפורטות לפתרונן ולבסוף… לגרום לאיבוד עניין ואמון מצד אנשי-הקו המבצעים את העבודה,  כאשר אותה בעיה עצמה מופיעה שוב ושוב על גבי שולחנם של המנהלים הבכירים. תחת זאת יש לדאוג להצגתן של בעיות בגלוי ולעיני כל, כך שאנשי יחידות הקו יוכלו להגיב באופן מיידי ובזמן אמת על ידי מציאת פתרון זמני שמטרתו – שמירה על יציבות בסיסית. רק כך תינתן השהות הדרושה לניתוח שורשי הבעיה ומציאת פתרון מקיף לטווח ארוך.

הקו המנחה בכל שלושת התחומים הוא למנות אחראי (Owner) אשר מתפקידו לחקור את המצב הקיים בשיתוף עם כל הגורמים המעורבים, להגיב במהירות ובזמן אמת לבעיות ולדעת להסתכל על התמונה הגדולה. זהו הבסיס התרבותי ליצירת מעורבות בקרב כלל אנשי הארגון. על כל אחד ואחת מחברי הארגון להיות ממוקד בעבודת שיפור יומיומית בידיעה כי הוא או היא זוכים להכרה על הידע שצברו, המיומנויות שרכשו ועל יכולתם להביא את כל אלה לידי ביטוי. בתוך כך עליהם להיות סמוכים ובטוחים כי לא יפלו קורבן לדרישות סותרות או בלתי מציאותיות.

רק רגע: מה לגבי כל אותם צוותי “מצוינות” ושיפור (CI ו-OpEx) אשר, לצד יועצי Lean, עלולים לחוש מושמצים בעקבות הדיון הנוכחי (ומהווים בוודאי את רוב רובם של קוראי הטור)? מהו תפקידם של צוותים מן הסוג הזה במערכת Lean מנוהלת היטב? התשובה שלי היא שבמקום לנסות ולפתור בעיות באופן ישיר, כפי שרובם עושים כיום, עליהם לבנות יכולת: להנחות את מנהלי-הקו כך שיוכלו – בכוחות עצמם – לגבש קווים מנחים לעבודה בטווח הארוך, לכתוב דפי 3A מעולים ולהגיב לבעיות בזמן אמת. כדי להצליח במשימתם זו יידרשו אותם צוותי שיפור, כלל הנראה, להדגים בעצמם את השימוש בכלי העבודה הנדונים בפעם הראשונה, ולאחר מכן ללוות את מנהלי-הקו בניסיונותיהם הראשונים לבצע את אותה עבודה עצמה. עם הזמן, ישאפו צוותי השיפור לצייד את מנהלי-הקו בכלים הדרושים להם על מנת לפתור בעיות באופן עצמאי בשטח, במקום ההתרחשות (במקום לנסות ולברור מתוכם את “המוכשרים ביותר” רק על מנת להקים צוותי שיפור נוספים). רק כך יוכל להיווצר אותו שיתוף פעולה כולל, המאגד את כל חלקי הארגון, ושהינו חלק בלתי נפרד ממערכת הניהול של Lean.

תגובה אחת על “ג’ים וומאק על בניית התשתית התרבותית לניהול בגישת Lean”

  1. יודע הכל הגיב:

    יפה בתאוריה.
    בסופו של דבר מדובר בהתנהגויות שונות של אינדיבידואלים, והדרך בה הם רואים את המציאות שלהם ושל החברה בהם הם עוסקים.
    ” עליהם לבנות יכולת: להנחות את מנהלי-הקו כך שיוכלו – בכוחות עצמם – לגבש קווים מנחים לעבודה בטווח הארוך, לכתוב דפי 3A מעולים ולהגיב לבעיות בזמן אמת” …
    שום מנהל קו לא יקבל הנחיה (או אולי יקבל אבל לא יבצע בפועל) אם הוא נמצא בסביבת הנוחות שלו.
    אם יעזוב כיוון שלא הסכים לקבל את ההנחיה או לא מבצעה בפועל, אז יהיה צורך ללמד מישהו חדש, וגם כאן החברה מפסידה זמן, כסף ואנרגיה.

    קיצר, יפה בתאוריה – מסובך במציאות.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.