זרקור על המאמנים, לשם שינוי

יוני 30, 2014 • בלוג • ג'ון שוק (John Shook)
מונדיאל באוויר, ושמות של ספק שחקנים ספק סלבס מתעופפים להם. ומה עם המאמנים? על פי תפיסת ה-Lean תפקיד המאמן1 בבניית הקבוצה – הכישורים האישיים והקבוצתיים, תהליכים המותאמים ליכולות, תרבות המשחק, ומעל כל אלה גיבוש התכלית – מסבירים יותר מכל את יכולתה של קבוצה להגיע להישגים יוצאי דופן.

ג’ון שוק, העומד בראש רשת Lean Global Network) LGN), מתבונן מנקודת המבט של חוקר תפיסת הניהול (Lean Thinker) במונדיאל בכלל ובתפקיד המאמן בפרט (במשחקי המונדיאל הנוכחיים החליט לעקוב אחר נבחרת מכסיקו. הסיבה – אישיותו המידבקת של מאמן הקבוצה Miguel Herrera). בטור הנוכחי מתמקד שוק בדמותו של מאמן הכדורסל האמריקאי ג’ון וודן, תוך בחינתם של מונחים הלקוחים מעולם ההנחייה והניהול של טויוטה. 

הפוסט של ג’ון מעורר מחשבה גם על הכדורגל בישראל. מאז שנות ה-70 שום נבחרת ישראלית לא הצליחה להעפיל למשחקי המונדיאל, והטענה צריכה להיות מופנית להתאחדות הכדורגל שלא הצליחה לבנות תשתית מאמנים-מנהיגים ותהליכי פיתוח תרבות של מצוינות ספורטיבית שהם תנאי לבניית קבוצות ושחקנים המסוגלות להתמודד ברמה בינלאומית מספקת.

הפוסט (לכבוד המונדיאל) תורגם ברשותו של ג’ון ולאחר שנערכו בו כמה שינויים בהסכמתו.

בעז תמיר, ILE

המאמן ג’ון וודן: כל אחד הוא מורה, כל אחת היא מאמנת2

ג’ון וודן הוא מן הסתם המאמן המצליח ביותר, ככל הנראה המשפיע ביותר, וללא ספק הנלמד ביותר בהיסטוריה של הספורט בארה”ב. נבחרות הכדורסל שלו במכללת UCLA זכו ב-11 אליפויות בתקופה של 13 שנים. אולם השפעתו היא מעבר לניצחונות והפסדים. הוא דיבר מעט מאוד אודות “ניצחון”. ניצחון – סיכום הנקודות על לוח התוצאות – הוא תוצאה של תהליך, של פעולה בדרך הנכונה. והייתה זו הדרך שבה אימן שיצרה את ההבדל והובילה להישגיו המדהימים.

“הצלחה היא השקט הנפשי שהוא תוצאה ישירה של הסיפוק הטמון בידיעה שעשית את המאמץ להיות הכי טוב שאתה יכול”, אמר וודן כשהתבקש להגדיר הצלחה מהי. גישתו של וודן הייתה ייחודית, קובעים החוקרים ריצ’רד גלימור ורולנד ת’רפ, שלמדו את שיטותיהם של מנהלים רבים. הם גילו שוודן נתן מעט מאוד “נאומי מוטיבציה” ולעתים רחוקות הפגין סערת רגשות שלילית או חיובית. מה שהוא עשה היה פשוט… ללמד.

במחקר שלהם, גלימור ות’רפ תיעדו 2,326 פעולות נפרדות של אימון שביצע וודן, שאותן חילקו לקטגוריות הבאות:

• מחמאות: 6.9%
• ביטויי אי שביעות רצון: 6.6%
• מידע נקי (מה לעשות, כיצד לעשות זאת): 75%

וודן כינה את שיטת הלימוד שלו שיטת “חלק-שלם”; הוא נהג ללמד מהלך או תרגיל שלם ואז לפרק אותו כדי לעבוד בנפרד על המרכיבים הבסיסיים שלו. זה אולי נשמע לכם מוכר אם שמעתם פעם על התכנית TWI – Training Within Industry program ותהליך פירוט הפעולות בעבודה שנעשה בה.

סוון נייטר [Swen Nater] שיחק אצל וודן ב-UCLA בין השנים 1970-1973 וכתב יחד עם החוקר גלימור אודות סגנון האימון/הוראה של וודן בספר שנקרא “לא לימדת עד שהם לא למדו”.3

סוון אומר שיסודות התהליך של וודן היו כשירוּת (מוראלית, נפשית ופיזית), מיומנות ורוח קבוצתית. סוון מעיד כי “שיפור הדרגתי בהיבטים טכניים שונים אמנם העניק לי מוטיבציה להגיע אל המיטב שלי, אך שום דבר לא המריץ אותי כמו ההצלחה בהגברת הכשירות, המיומנות ורוח הקבוצה. ככל שהכשירות שלי הייתה גבוהה יותר, יכולתי לעבוד קשה יותר כדי לשפר את יכולותיי, וככל שיכולותיי השתפרו, יכולתי לתרום יותר לקבוצה. כשכל השלושה השתפרו בו זמנית, יכולתי ממש לראות שיפור יומיומי. זה היה מסעיר. הרגשתי טוב עם עצמי.”

אימון – שיפור הביצוע ופיתוח אנשים

תפקידו של כל מנהיג הוא לדאוג לביצוע העבודה ולפתח את האנשים המבצעים אותה בו-זמנית. השגת המטרות הללו בנפרד זו מזו היא קשה עד בלתי אפשרית. לכן הפתרון של מנהיג lean הוא לפתח את האנשים דרך ביצוע העבודה. אמצעי מפתח המאפשר למנהיגי lean לעשות זאת הוא אימון.

שינוי אישי וארגוני: ממיומנות לפיתוח מיומנות

המסע לשינוי lean הוא אישי וגם ארגוני. סוון המספר כיצד למד מוודן מהווה דוגמה מצוינת לשינוי אישי. כיצד הדבר משפיע על הצד הארגוני של השינוי?

טאקה פוג’ימוטו [Taka Fujimoto] מטויוטה מבדיל בין תחרות במדדים של מוצר או עלות לבין תחרות במדד של כשירות ארגונית. בספרו Competing to be Really, Really Good, פוג’ימוטו מציין כי בניית הכשירות עצמה היא תהליך בעל שלושה רבדים: כשירות בעבודה שגרתית, כשירות בשיפור שגרתי וכשירות בבניית היכולות.

“בניית הכשירות היא תהליך שנעשה צעד אחר צעד,” הוא כותב. “כשירות ארגונית בייצור אוצרת בתוכה שלושה רבדים. הרובד הבסיסי ביותר הוא כשירות בייצור השגרתי. זוהי הכשירות לייצר את אותו המוצר כמו המתחרים במחיר נמוך יותר, באיכות גבוהה יותר ובזמן אספקה קצר יותר.”

“הרובד השני של כשירות ארגונית היא היכולת לשיפור שגרתי: היכולת להגיע לשיפור מתמיד ומתמשך – קייזן – ביעילות, איכות, זמני אספקה למשלוח, והיבטים אחרים של בניית כושר התחרות. הכשירות הזו כוללת יכולת הכלה ונטייה מוטמעת לאמץ סבבים של פתרון בעיות באופן מתמשך, דבר המעודד שיפור מתמשך במוצרים ובתהליכי הייצור.”

“היכולת להשקיף מלמעלה על הכשירות התפעולית ועל הכשירות בשיפור היא הרובד השלישי: כשירות בבניית היכולות; במילים אחרות – הכשירות לבניית כשירות. היכולת הזו, שאינה שגרתית כלל וכלל, היא היכולת להפיק יכולות חדשות מתוך התבשיל של הכאוס הארגוני.”

טאקה מציין כי התהליכים הללו מניבים תוצאות בטווחי זמן שונים, וכי בניית הכשירות היא “תהליך מתהווה”, שלא ניתן לזרז את קצב מהלכו. טאקה משתמש במונח בזהירות ומתאר “תופעה מורכבת הנוצרת מחוקים פשוטים.” דרך תרגול זהיר, מודע ומתמשך של שיטות מסוימות, יכול להתרחש לאורך זמן שינוי מערכתי.

כיצד לפתח כשירות אישית וארגונית

תנועת הלמידה הארגונית, שהובילו פיטר סנג’ [Peter Senge] ואחרים, לימדה אותנו משכבר על העוצמה של מבנה הלמידה המעגלית [double-loop learning]: למידה הבוחנת הרגלי עומק בארגון – פרקטיקה מתמדת של בחינה וחקירה המציפה אל פני השטח הנחות חבויות או מושתקות באופן המאפשר להגדיר ולדון בהן באופן מועיל.

וכעת, לאחרונה, מייק רות’ר [Mike Rother] מוביל מגמה המשלבת חשיבת lean כדי לממש את המבנה והעקרונות של הלמידה המעגלית בעשייה עסקית מעשית, עשייה שניתן לתרגל וללמוד אותה. דרך דפוסי פעולה מוסכמים וחוזרים [kata], הלומד מתנסה בצעדים הבסיסיים בעוד חונך מנוסה צופה בו, בודק ונותן הנחיות במידת הצורך כדי להוביל את הלומד למומחיות.

דיוויד ורבל [David Verble] מבסס את תפיסת הלמידה שלו על פוג’יו צ’ו [Fujio Cho], אשר אימן את המנהיגים:

1. להעניק לעובדים אוטונומיה על משימותיהם.
2. לתת להם לפתח חשיבה עצמאית ולהתנסות.
3. לסייע להם לראות.
4. להכריח אותם להתבונן בעצמם.

ודבר נוסף, חיוני לכל אימון בכל סגנון, הוא שהאדם אותו אתם מבקשים ללמד צריך להיות נכון ללמוד… ממכם. לדברי וורבל, “מצד אחד אתם מבקשים לסייע ל’מאומנים’ להצליח בכך שתהפכו אותם מודעים יותר לתהליכי הלמידה שלהם עצמם ולבחון את הנחות היסוד שלהם. מצד שני אתם מבקשים להניח להם לשמור על קו המחשבה העצמאי שלהם ולא להשליט על הרעיונות שלהם לפתרון בעיות את אלה שלכם.”

ללמוד לאמן

אימון אינו חד מימדי; מדובר במרחב פעולה רב-מימדי המצריך מיומנויות רבות. לפעמים מאמנים נותנים הוראות מפורטות ביותר: “כך עליך לחבר את החלק הזה… כך עליך להחזיק את הכדור במצב כזה… כך אתה מחליף את השמן…”. בפעמים אחרות, אנחנו מנסים להציע שאלות או אבחנות מחושבות כדי “לכפות התבוננות” ולהוביל לרמות חדשות של חשיבה, לעתים הרבה מעבר למה שאנחנו אולי הגענו בעצמנו. מאמנים יכולים לבחור בין “תחום ההוראות הישירות” ובין “תחום הייעוץ הפתוח”. מאמנים מנוסים שהכרתי יכלו לעבור באופן חלק מתחום אחד לשני, רגע אחד מורים ובמשנהו מייעצים. האם ניתן ללמוד את המיומנות הזו עצמה? ואם כן – כיצד?

משחקי הגביע העולמי הם תענוג אדיר, לא משנה איזו קבוצה אתם אוהדים. אך זה מעורר מחשבה להתבונן במאמנים ולא רק בשחקנים – השחקנים מתאמנים, משחקים ולומדים. כך גם המאמנים.

John Shook
Chairman and CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.
jshook@lean.org

נ.ב: זכרו את דבריו של ג’ון וודן: “כאשר אתם משיגים שיפור קטן בכל יום, דברים גדולים קורים לבסוף… לא מחר, לא ביום שאחריו, אבל לבסוף תגיעו להישג גדול. אל תחפשו את השיפור הגדול והמהיר. חפשו את השינוי הקטן בכל יום ביומו. רק כך זה מתרחש – וכשזה קורה, זה כבר נשאר.


1 מסע בעקבות שני מאמני מופת“, בעז תמיר 13 לפברואר, 2013

 2 Coach John Wooden: Everyone Is a Teacher. Everyone Is a Coach

 וראו גם: “מאמנים מעוררי השראה“, ג’ון שוק 9 לספטמבר, 2012

3You Haven’t Taught Until They Have Learned

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.