לבנות גשרים במקום ביצורים

פברואר 14, 2017 • בלוג • בעז תמיר

התגברות על התחרות הפנימית למען בניית יחסי שותפות ואמון איננה פריווילגיה, היא תנאי להישרדות עסקית. ניתן ללמוד זאת מסיפורה של חברת “סוני”, שנכנעה לאפל אבל למעשה נוצחה על-ידי התרבות שלה עצמה. התחרות כלפי פנים והיחס החשדני כלפי חוץ חסמו את יכולתה של מנהיגת השוק דאז להתמודד עם המערערים הנושפים בעורפה

בבני אדם רבים ואף בעמים שלמים מצוי על סף ההכרה רגש ‘שכל זר הוא צר ואויב’
(פרימו לוי, מתוך הספר: “הזהו אדם”, עמוד 7)

מדי יום אני רואה כיצד התחרות בין היחידות השונות בארגונים מסורתיים  סודקת את רמת האמון והאפשרות לעבודת צוות הרמונית. התרבות של אותם ארגונים בנויה כמו ערים ביזנטיות – חצרות מוקפות חומה. יחידות הסִילוֹ (הפועלות במנותק זו מזו) מהוות מרחב נאמנות ואמון פנים-יחידתי,  וחציית הקווים של מי מאנשי היחידה מעלה חשדנות.

בשנת 2003 ההכנסות של סוני עלו על 62 מיליארד דולר, והאופק העסקי נראה מבטיח. באוקטובר 2001, כשהוציא סטיב ג’ובס בתנועה תיאטרלית מכיס מכנסי הג’ינס שלו את מכשיר ה-iPod, פס מתכת דק ומעוצב ובו אלפי שירים המופעלים בנגיעה קלה וידידותית, בסוני לא ראו את האיום המתקרב. אך יצרנית מחשבי ה-Mac המדשדשת הוכיחה כי בהתבסס על נתח שוק של 10% ממכירות סוני היא מסוגלת לעבור למתקפה מחודשת על פסגת השוק. לא הועילה לסוני העובדה שבבעלותה היו ההון, המוניטין והטכנולוגיה, כמו גם מגוון התמחויות החל מחברות הפקת מוסיקה ועד בטריות. החברה השולטת בשוק נכנעה ליזם מאפל אשר ראה בערעור השוק והטכנולוגיה את תכלית החברה שלו, והגדיר את כלל בעלי העניין ואנשי המקצוע בתוך ומחוץ לאפל כשותפים שווי-זכויות ואחריות למהלך פיתוח מוצר חדש.

סוני נכנעה לאפל1, אבל למעשה נוצחה על-ידי תרבות “ניהול על פי יעדים” שלה עצמה, המעודדת את היחידות והעובדים לתחרות פנימית וחיצונית במטרה להשיג את יעדיהם (האישיים או היחידתיים) בכל דרך2. בה בעת, גורמי מקצוע בעלי ידע ייחודי ששימשו כקבלני משנה הוצגו לכאורה כשותפים אך למעשה נחשבו לנחותים וזכו ליחס מתנשא. התחרות כלפי פנים והיחס החשדני כלפי חוץ חסמו את יכולתה של מנהיגת השוק להתמודד עם המערערים הנושפים בעורפה.

הסיבה המרכזית שסוני לא הצליחה לפתח ולייצר מוצרים שיתמודדו עם אפל במהירות הנדרשת הייתה תרבות ארגונית של הדרה, חשדנות כלפי “זרים”, תחרות והתבצרות בתוך החצרות הביזנטיות (הסילו). כך למשל, יעדי המכירה של מנהל חטיבת אביזרי האלקטרוניקה של סוני הוגדרו לפי כמות המכירות, ולפיכך העדיף להגדיל את מכירת הסוללות גם אם מדובר בלקוח “אפל”.  אותו מנהל וודאי הביס באותה שנה את עמיתיו-מתחריו בעמידה ביעדי המכירות, תוך שהוא “תורם” למאמץ האסטרטגי של אפל שנחשבה בלתי מאיימת.

סטיב ג’ובס התייחס לקבלני-המשנה כשותפים אסטרטגיים הראויים לאמון וטיפוח. הוא העדיף לבנות יחסים מתמשכים עם הקבלנים על חשבון עידוד התחרות (בדרך של מכרז, לדוגמה). כלפי פנים, טיפח ג’ובס אמון ושותפות חוצי-גבולות ויחידות במסגרת תהליך יוצר-ערך, שהמירו את התחרות בין יחידים ויחידות. תרבות העבודה של אפל מתבססת על גִיוון מריטוקרטי – צוותים רב-התמחותיים המשלבים אנשי מקצוע וטכנולוגיות ללא קשר לזהותם הגיאוגרפית או לשיוך הארגוני שלהם3. ג’ובס הוכיח חוסר סבלנות כלפי מדירי השותפים מבחוץ והיה נחוש לפרק את חומות החצרות הביזנטיות. אדרבא, הוא העדיף לרכוש ולשלב ידע, רעיונות וניסיון הקיימים כבר אצל קבלני המשנה על פני פיתוח עצמאי. במקום להדיר כל פעילות שאיננה “תוצרת בית”, צוות הפיתוח של אפל (כמו טויוטה, פורד, בואינג, גוגל ואמזון) התמקד באסטרטגיה של שיתופי פעולה: כך למשל, בפיתוח ה-iPod נרכש הכונן הזעיר מ-Toshiba, האריזה והרכיבים מסטארט-אפ קטן מעמק הסיליקון בקליפורניה בשם PortalPlayer, הכרטיס המתרגם אותות דיגיטליים לשמע (אנלוגי) מחברת Wolfson, רכיבי מערכת נוספים מ-Texas Instruments וחלק מחבילות התוכנה מ-Pixo.

התחרות הפנים-ארגונית שוחקת את כושר התחרות העסקית, ולכן בניית בריתות ושותפויות עולה בחשיבותה על מאבק במתחרים. בנוסף לאפל, גם חברות כמו טויוטה, דל, גוגל או אמזון רואות בספקי הרכיבים האלקטרוניים, האפליקציות והלוגיסטיקה שותפי קבע ברשת ארגונים המשלבת התמחות מקצועית עם גמישות תפעולית.

המבט המתנשא והחשדני של עסקים הרואים בשותפים עסקיים (גם אם לביצוע פרויקט ממוקד ותחום בזמן)  קבלני משנה לשימוש מתכלה, ומתייחסים אליהם כך, אינו בר-קיימא. מנהלים חייבים להחליף את תרבות ההדרה בהכלה (Inclusive), ושותפות על בסיס יחסי אמון4. ההצלחה בפיתוח מוצר ותהליך איכותיים בפרקי זמן קצרים בסביבה עסקית תחרותית נגזרת מיכולת ההתארגנות של קבוצות עבודה מגוונות (Diversity), ובניית קואליציות שותפים  סביב תהליכים יוצרי-ערך. התגברות על הפערים והמחלוקות בדרך אל יחסי שותפות ואמון איננה פריווילגיה, היא תנאי להישרדות עסקית.


1 על הסיפור המפורט ראו, “השיעור החשוב שלמדה סוני מאפל“, בעז תמיר, 5 לפברואר 2012.

2ניהול על פי יעדים (MBO) – נהיגה ברכב מנותק מגלגלים“, בעז תמיר, 29 ליוני 2010.

3 מֶרִיטוֹקְרַטְיָה – שלטון המוכשרים: שיטת ממשל או שיטה חברתית-ארגונית המתגמלת או מקדמת אנשים על פי קריטריונים של מצוינות אישית, כישורים והישגים מקצועיים.

4עבודה כן בוחרים” – על מערכת יחסי השותפות עם העובדים, בעז תמיר, 30 לנובמבר 2016.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.