סביבת העסקים המשתנה הופכת את התרבות הארגונית לגורם מכריע בהצלחת הארגון. זוהי הזדמנות עבור יחידת משאבי האנוש להפוך מגוף בירוקרטי צדדי לשחקנית מרכזית.
סביבת העסקים ממשיכה להשתנות בקצב מואץ, אך מנהלים רבים עדיין עסוקים בגיבוש תוכנית רב-שנתית. ארגונים שאינם נחשדים באימוץ הרוח הקומוניסטית עורכים תוכנית חומש, דפוס שהיה מקובל במערכות הבולשביקיות של ברית המועצות לשעבר.
אין פסול בתוכנית חומש – פרט לעובדה הבאה: קשה להאמין שיימצא גורם שינבא נכונה כיצד תגובש המערכת העסקית בחמש השנים הבאות, בשנתיים הבאות ואף בחודשים הקרובים.
גיבוש האסטרטגיה העסקית הפך משכבר לעיסוק חביב על מנהלים וחברות ייעוץ, אולם עומק וקצב השינויים בסביבת העסקים העכשווית הופכים אותו לתהליך חלול וחסר תוחלת. לאחר שנתפסו בלתי מוכנים נוכח סדרת משברים למדו מנהלים רבים כי תכנון רב-שנתי הוא עמוד תווך אך ורק בסביבה עסקית שהתפתחותה בת שליטה, או לפחות נתונה לחיזוי.
מסורות ניהול "על פי יעדים" הן לא פחות בעייתיות – גם כשמדובר בטווח תכנון קצר. דורות של מנהלים גדלו על ערך ה"דבקות במטרה". מי שחווה את אורח חיי הארגון מכיר בוודאי את "קריאות העידוד" ואת דרישותיהם של מנהלים נחושים: "להשיג את היעד בכל מחיר", "לעשות כל שיידרש על מנת לעמוד בלוח הזמנים כפי שנקבע בתוכנית", או "לפתוח כמה צווארי בקבוק בדרך ליעד". אלו משפטים שנזרקים לחלל חדרי הישיבות בשעה שמתברר ש"היעדים" השתנו וש"צווארי הבקבוק" היו לדרך ללא מוצא. והרי הבעיות והאתגרים המיידיים שבפניהם עומד הארגון שונים מהותית מאלה שנצפו רק לפני חודשים מעטים, לעתים רק לפני ימים ספורים ממש.
ארגון החותר בנחישות ליעד מבלי להקפיד על בניית תהליכים שיאפשרו גמישות לצד יציבות; ארגון הממציא פתרון מחדש לכל בעיה שנוצרת, ולא מסוגל לשמר את תאי הזיכרון והלמידה הארגונית – לא יוכל להפיק לקחים. ארגון כזה לא יצליח להתייעל עד שימצא כי פעילותו יוצאת מכלל שליטה. מנהליו של ארגון מן הסוג הזה נידונים להתמודד שוב ושוב אך ורק עם "הבעיות הדחופות" בלי יכולת להתפנות ל"בעיות החשובות". המפתח לשינוי המצב טמון בתרבות הארגונית.
מהות תפקידו של המנהל משתנה, וכך גם הפונקציות הקלאסיות בארגון. המנהל אחראי בראש ובראשונה ליצירת תרבות של "ארגון לומד" הקולט את אותות השוק, כזה המסוגל לפענח, לנתח ולהפיק תובנות כדי להגיב בזריזות. לא ניתן לעשות זאת מבלי לספק לעובדים חופש פעולה ואוטונומיה, ולשם כך יש לגייסם לקבל על עצמם אחריות על אתגרי הארגון (ולא לנסות להטילהּ מלמעלה כפקודה).
תרבות הארגון ואיכות העובדים מהווים גורם מבדל – "שובר שוויון" בתחרות. כשמנהלי הארגון יפנימו את משמעויות המציאות המשתנה הם עשויים לגלות כי יחידת משאבי האנוש מהווה מטה חיוני לצורך בניית גרעין המנהיגות להובלת השינוי הנדרש.
עובדה היא כי יחידת משאבי האנוש בארגונים מצליחים בעולם משנה את ייעודה: מיחידת איתור עובדים לגוף הערב להכשרתם. זאת, כחלק בלתי נפרד מפיתוח יכולות ההתמודדות עם המציאות העסקית.
האחריות העליונה על עיצוב תרבות הארגון מוטלת על המנכ"ל. מטה משאבי האנוש נדרש לדברים הבאים: לשמש מטה מקצועי המוביל את תהליך השינוי בתפיסת הניהול, לסייע בגיבוש התרבות המתאימה, בהגדרת תפקיד המנהל, ובהגדרה מחודשת של מערכת היחסים בין מנהלים (שתפקידם דומה יותר ל"מאמנים" או ל"מנחים" התומכים בעובדיהם, ופחות למפקדים) ובין עובדים. העובדים של ארגוני העבר הופכים לאנשי מקצוע עצמאיים הנושאים באחריות ישירה להצלחת הארגון ומתמודדים עם אתגרי הארגון בזירה העסקית. על מנהל/ת משאבי האנוש לטפח את ההון האנושי כציר אסטרטגי, ולא כ"הוצאה משתנה" במסגרת כללי החשבונאות האנכרוניסטיים.
לאלה מחזיקים בתפיסת ניהול בלתי מעודכנת נכונה הפתעה: בשעה שחשיבותן של יחידות האסטרטגיה והשיווק נשחקת, מנהלי משאבי האנוש מוצאים את עצמם בעין הסערה. מטה משאבי האנוש נדרש כיום לנווט את דרכו של הארגון בסערה, על פי רוב על סמך מצפן פנימי וללא מפת דרכים מעודכנת.
בעז תמיר, ILE
כתיבת תגובה