מתכון למקום עבודה “טוב”

נובמבר 1, 2016 • בלוג • ג'ים וומאק (Jim Womack)

ג’ים וומאק מסביר מדוע כל שינוי בר-קיימא בגישת Lean מתבסס על יצירת מקומות עבודה ראויים. מקום עבודה “טוב” מפתח יכולות, מאפשר המשכיות, שומר על בטחון העובדים ומציע תגמול הולם. במקום לפטר את העובדים, וומאק מציע לפטר את שיטות הניהול המסורתיות.

הקדמה: מחשבות על השינוי בטבע העבודה

טבעו המשתנה של שוק העבודה מכיל סיכונים והזדמנויות, ומזמן אתגרים העומדים בפני המנהלים בכלל ומנהלי משאבי האנוש בפרט.

מן השיחות שערכתי עם ג’ים וומאק, ממנסחי חשיבת ה-Lean, נוצרה סדרת טורים שיובאו כאן, העוסקים בהשפעת השינויים הטכנולוגיים – מהפיכות המידע, המוֹ­בִּילִיוּת והבִּינָה המלאכותית – על מאפייני העבודה.

בטור הנוכחי, הראשון בסדרה, ג’ים מראה כיצד חשיבה ניהולית המתבססת על עקרונות ה-Lean, אם הופנמה כהלכה, משמרת ואפילו יוצרת (לטווח הארוך) מקומות עבודה. אם ברצוננו לשפר את שיעור המועסקים, עלינו ליצור מקומות עבודה “טובים” סביב תכלית עסקית יוצרת-ערך.

בעז תמיר, ILE

מהו מקום עבודה “טוב”? / ג’ים וומאק

הטור פורסם לראשונה ב-Planet Lean, המגזין האינטרנטי של רשת Lean העולמית. לקריאת הטור במקור לחצו כאן.

אני חושד שבכל אחד ואחת מאתנו בקהילת Lean עובר רעד קל כאשר אנחנו נדרשים לענות על השאלה הפשוטה: “האם גישת Lean יוצרת מקומות עבודה או מחסלת אותם?” האמת היא שזה תלוי: כל עוד מנהלים המבקשים להיות lean נחושים בדעתם להתמקד בקיצוץ ההוצאות, או בצמצום תהליכים שאינם עושים שימוש מיטבי בכוח העבודה העומד לרשותו של הארגון, יהיו פחות מקומות עבודה. לעומת זאת, אם מנהלי ארגוני lean תרים אחר שינוי שיביא לצמיחת העסק שלהם, הם צפויים להעלות בחכתם פעילויות חדשות ויוצרות-ערך עבור העובדים הפנויים לכך. וכך, לטווח הארוך, שינוי דפוסי ההעסקה ומאמץ למצות את התועלת מהמשאב האנושי העומד לרשות החברות, קרוב לוודאי שיגבירו את כמות התעסוקה.

הבעיה שלנו כקהילה העוסקת בפרקטיקה היא שאין לנו שליטה ישירה על הדרך בה בוחרים המנהלים ללכת, אלא אם, כמובן, נסרב באופן גורף לעבוד עם מנהלים שמעוניינים אך ורק בתוכניות התייעלות וצמצום-עלויות. אכן, אני סבור כי את המדיניות הראויה של חברי קהילת Lean כלפי אותם מנהלים המבקשים לעשות שימוש בכלי העבודה שלנו אך ורק לצורך צמצום עלויות יש לנסח בקיצור נמרץ כך: “פשוט אמרו לא!”.

לאחרונה מצאתי את עצמו חושב על הנושא הזה מנקודת מבט שונה, ותהיתי האם יצירתן של עבודות טובות (יוצרות-ערך) אינה הכרחית להצלחתו לאורך זמן של כל שינוי lean (שמטבעו יוצר יותר מקומות עבודה). כאשר אני כותב ‘עבודות טובות’ כוונתי למקומות עבודה המאפשרים פיתוח אישי ומקצועי, יציבות, בטיחות ותגמול במידה רבה יותר מזו שניתן לצפות מאותו תפקיד המבוצע על ידי אותו אדם, אך בשיטות ניהול מסורתיות (“מודרניות”).

מספר דוגמאות שעוררו אותי לחשוב בכיוון:

  • מפעל שבו 70% מהעובדים מועסקים כעובדי קבלן לטווח קצר, בחוזים זמניים, ומנהליו מדווחים על קושי עצום לגרום לעובדים להיות מעורבים בנעשה.
  • מפעל נוסף שעשה כברת-דרך בייעול כוח העבודה שלו באמצעות כלים המבוססים על מתודולוגיית lean , אבל מבלי לאמץ את מנגנון הגמולים והפיצויים של lean. התוצאה הייתה “גניבת” עובדים על ידי החברות המתחרות בשוק המקומי שהציעו לעובדים [מוסמכי ה-lean] תנאים טובים יותר והקשו על החברה לשמר את ההישגים שהגיעה אליהם.
  • חברה ממשלתית שלא מצליחה להבין למה יוזמת הקבלן “בגישת lean” אינה מביאה לתוצאות לטווח ארוך, וזאת לאחר שהסדירה את כל הפעילות יוצרת-הערך על ידי חוזים קצרי-טווח עם פירמות קטנות שעובדות עבור החברה באופן זמני.

אני מאמין כי שורש הבעיה במקרים הללו הוא שתעשיית lean לא יכולה לשמור על הישגיה לאורך זמן, ולא יכולה להפוך את תפיסת הניהול לבת-קיימא לאורך זמן, כל עוד אינה שומרת על יציבות בתחום משאבי האנוש. חשבו על זה כעל סוג נוסף של איזון עבודה (heijunka) שהעיקרון המנחה שלו הוא להעלות את מספר העובדים המעורבים ביצירת ערך על ידי הגדלת המכירות באופן עקבי. כך צפויה להפוך העבודה לפורה יותר ויותר, כאשר השאיפה היא להעסיק מה שיותר מהעובדים לטווח ארוך על ידי המרת עבודות זמניות לקבועות והשקעה בפיתוח המקצועי של העובדים.

אז איך עושים את זה? קודם כל חשוב להיות מודעים לכך שאנו שוחים נגד זרם חזק מאד, ובעשורים האחרונים אפילו שוצף: דומה כי מנהלים ברחבי העולם מחזיקים בסברה כי הדרך להצלחה עסקית כרוכה בקיצוץ משכורות והטבות לעובדים, תוך התנערות מכל מחויבות שהיא והימנעות מהעסקה לטווח ארוך. זוהי תופעה מובנת נוכח ניתוק הקשר שפשה בחברות רבות כל כך לאורך השנים בין ערך העבודה המתבצעת בשיטות מסורתיות ותחת ניהול מודרני ובין נכונותם של לקוחות לשלם עבור אותה עבודה. אלא שהפתרון אינו טמון בהאשמת העובדים ופיטורם. תחת זאת אני מציע לפטר את השיטות המסורתיות והניהול מודרני.

ואמנם, הבנת הרקע הזה עשויה לגרום לנו להרגיש טוב יותר, אבל על מנת להגיע להצלחה על ידי היפוך המגמה המתוארת כאן, נחוצה גישה מעשית. הגישה שלי היא לעזור לעובדים להגדיר “עבודה טובה” ולהראות כיצד ליצור עבודות שכאלה. להלן רשימת מאפייניה של עבודה טובה לתפיסתי:

עבודה טובה מאפשרת המשכיות, הן עבור מי שיוצר ערך באופן ישיר והן עבור מי שמספק את התנאים ליצירתו (אלה היוצרים ערך בשטח, front-line value creators, ומנהלים בכל דרגה). פירוש הדבר וויתור על הזדמנויות ליצירת רווח מיידי כמו קיצוץ שכר או עובדים בעת ירידה בפעילות העסקית או הוספת כמות בלתי סבירה של שעות עבודה כשהשוק נמצא בעלייה. פירושו גם להפסיק את התחלופה האינסופית של מנהלי הקווים אשר לעתים קרובות כלל אינם מספיקים להבין את טיב הערך שיוצרים אלה העובדים תחתם.

עבודות טובות משפרות באופן עקבי את יכולותיהם של העובדים. משמעות הדבר שיש לערב כל עובד בכל רמה של תהליכי שיפור תוך כדי תנועה. על פי מה שאני רואה בעבודתי, מרבית הצעדים הננקטים בניסיון לשפר את העבודה עדיין ממוקדים בשיפור התהליך, בעוד שיצירת רווח משמעותי לטווח ארוך טמון בפיתוח העובדים. פיתוח העובדים במידה מספקת, יש לציין אפוא, איננו אפשרי כל עוד פועלת החברה כדלת מסתובבת של עובדים, כאשר אלה האחרונים מצדם עוזבים במטרה למצוא עבודה טובה יותר במקום אחר, אם מטעמי שכר ואם מתוך רצון לקבל הכרה ותמיכה במאמצים הנעשים על ידם.

עבודות טובות הן בטוחות. לפני שנים למדתי, במסגרת שיתוף הפעולה עם Delphi Automotive, שהדרך הטובה ביותר להפוך את העבודה לבטוחה היא ליצור סטנדרטיזציה של העבודה ותהליכי הניהול גם יחד. כעבור שנים ספורות בלבד הצליחה Delphi, חברה גדולה ובינלאומית, להוריד בתשעים אחוז את כמות הפציעות המדווחת תוך כדי השקעה מועטה מאד בטכנולוגיית “בטיחות” חדישה או ציוד משוכלל, פשוט על ידי השקעה משמעותית בסטנדרטיזציה. גיליתי גם שעובדים מגלים נאמנות כלפי הנהלה שדואגת לבטיחותם האישית.

לבסוף, עבודות טובות מתגמלות את העובדים בהתאם לערך שהם יוצרים. יחד עם זאת, כל ניסיון לערוך ניתוח מדוקדק של מידת הערך שמייצר כל עובד בנפרד הוא בבחינת Muda (בזבוז) – lean הוא ספורט קבוצתי. הגישה הנכונה תהיה לחלק את הרווחים על פי סידור ידוע מראש בין כל העובדים.

עבודות טובות שהינן יציבות, מעודדות התפתחות מקצועית, בטוחות ומתגמלות ביחס ישר ליצירת הערך שלהן, לא נוצרות מעצמן. הן נוצרות על ידי מנהלים. יש לכלול רציונל זה כחלק מתכנון ופריסה אסטרטגית משותפים (Hoshin Kanri), ולהיעזר במתודולוגיה בדוקה לפתרון בעיות (A3) על מנת להתקדם באופן עקבי לעבר המטרה. אני מקווה אם כן שהחברה שאתם מדריכים או מנהלים תוכל להרוויח בקרוב מהפיכתן של מקום עבודה יוצר-ערך, עבודה “טובה” לחלק בלתי נפרד מתשתית הארגון.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.