להתמיד בדרך המוכרת אל חדשנות פורצת דרך

אפריל 20, 2015 • בלוג • ג'ים מורגן (Jim Morgan)

ג’ים מורגן בטור על התכנית החדשה מבית היוצר של טויוטה, “TNGA”, ועל מקומה של שיטת פיתוח תהליכי המוצר של החברה בשוק המשתנה במהירות. 

רבים מבקשים לפצח את סוד ההצלחה של חברת טויוטה ושל ארגונים נוספים הפועלים על פי השקפת העולם Lean. אחד מיסודות תפיסת הפיתוח של טויוטה, ובעקבותיה של קהילת הפיתוח LPPD, הוא השילוב בין ישן וחדש, מוכר ונסתר – עבודה תקנית (המנוהלת על-פי סטנדרטים ברורים) לבין יצירתיות וחדשנות.

לגבי רבים מדובר בשני הפכים. הללו סבורים כי חדשנות ויצירתיות אינן יכולות להתקיים בתוך מסגרת “קפואה וחונקת”. מסתבר שהאמת שונה לחלוטין. במקום חסר גבולות לא תיתכן גם פריצת גבולות. יצירתיות וחדשנות כשלעצמן לא יכולות להתקיים מחוץ לגבולות מוגדרים ובמנותק ממציאות קיימת, בדיוק כשם שחדשנות שלא תקבל הכרה כיוצרת-ערך ממשי בשוק תתברר כבזבוז משאב אנושי נדיר. פריצות דרך שלא תצאנה מבסיס יציב משולות לתנועה המעגלית של כלב המבקש להשיג את זנבו.

ג’ים מורגן מותח בטור שלפניכם ביקורת על שלל הפרשנויות שניתנו למהפכת הניהול המתרחשת בשנים האחרונות בטויוטה (“Toyota 2.0”). לדבריו, שילוב של עבודת פיתוח תקנית ושפת עבודה משותפת הוא שאיפשר למגוון צוותי מתמחים ודיסציפלינות מקצועיות מובחנות לפתח סדרות רכב מצומצמות “תפורות” על פי דרישות הלקוח, המתקיימות למשך מחזור חיי מוצר קצרים. ייצור המוני על פי דרישה (Mass-Customization) עומד בבסיס תפיסת הניהול החדשנית של טויוטה ושל אלפי חברות ויחידות פיתוח שאימצו את תפיסת ה-LPPD.

הפוסט של ג’ים מורגן תורגם באישור ובהתאמה לקורא הישראלי.

בעז תמיר, ILE

שינוי תפיסת ארכיטקטורת הרכב של טויוטה – TNGA

מאת ג’ים מורגן1

ב-26 במאי הכריזה טויוטה על תכנית חדשה ושמה “TNGA”, קיצור שלToyota New Global Architecture. היה זה אירוע ראוי לציון – הצהרות מן הסוג הזה הן נדירות במקרה של טויוטה, ונוטות לשנות את תעשיית הרכב כולה.

היה משעשע להיווכח בניסיונות השונים לפרש את ההצהרה של טויוטה, שכן הפרשנים העומדים מאחוריהם לא השכילו להבין באופן מעמיק את האופן שבו פועלת טויוטה ככלל, ולא את הכוונה העומדת מאחורי הדברים הללו בפרט. היו שפירשו את ההצהרה כדרך להתחרות עם יכולות הייצור, הגמישות והיעילות של מנהיגת הרכב האירופאית פולקסוואגן. ברצינות? אפשר לחשוב שהרעיון של קו-ייצור אחד [מפעל לייצור אוניברסאלי] עבור מודלים שונים הוא רעיון חדש עבור טויוטה. אחרים ראו בזה תגובה למשבר תקלת דוושת הדלק שנתקעה ובחינת מיליוני כלי הרכב (recall2) של טויוטה הנעים על כבישי העולם. נו באמת, הרי האיכות והאמינות של טויוטה הציבו אמות מידה חדשות לתעשייה. אם להודות על האמת, המאמרים הללו עשויים ללמד אותנו יותר על כותביהם מאשר על TNGA, אלא שכאן אנחנו כבר חורגים מהנושא עצמו.

מנקודת המבט שלנו, TNGA ופריצות דרך דומות לה מראות את חברת טויוטה במיטבה ומהוות התגלמות של דרכה הייחודית: חדשנות מדודה ושקולה בחתירה ליצירת ערך עבור הלקוח, תוך הקפדה מדוקדקת על שמירה על דפוסי פעולה מסורתיים – שיתוף פעולה בין יחידות ההנדסה, הפיתוח, העיצוב, הספקים והיצרנים. זהו הבסיס לכל product-process development על פי lean: מיקוד חסר פשרות ביצירת מקסימום ערך במינימום הוצאות הודות למחשבה חדשנית ושיתוף פעולה מערכתי.

ההסבר האמיתי ל-TNGA אינו משבר ה-recall, כי אם בראש ובראשונה המשבר המכונן, קריסתה של טויוטה במשבר הכספי והעסקי הגדול של טויוטה בשנות ה-50, בו טויוטה נאלצה לפטר יותר ממחצית עובדיה. משבר מעצב תרבות זה נותן את אותותיו בדרך פעולתה של טויוטה עד היום. הפקת הלקחים והעיצוב מחדש של תפיסת הניהול של טויוטה שימשו “רוח גבית” לבניית תהליכים ששורשיהם במורשת של הארגון. תפיסת ניהול הפיתוח “One-piece-flow“, לדוגמה, היא עיקרון תפעולי חיוני להבנה של תפיסת הפיתוח של טויוטה – מערכת זריזה וגמישה לפיתוח מוצר (חבילת-ערך) הנותן מענה מדויק לצרכי הלקוח ובזמן המתאים. טויוטה עובדת באופן מתמיד על דור המוצרים הבא, ואילו אנחנו זוכים רק אחת לכמה זמן לקבל תמונה חטופה של הישגי החברה ברגע נתון. הסיבוב הנוכחי נסמך על שלושה עקרונות פשוטים: פשטות, חסכון במשאבים וגמישות (simple, slim & flexible). זו הייתה תורת פיתוח המוצר (product-process) של טויוטה למעלה מעשור, והיא משקפת מגמה כללית של חזרה ליסודות מערכת הייצור של טויוטה.

בחינת נסיבות המשבר של טויוטה בשנות החמישים הוביל אותה למסקנה כי שורש הבעיה נעוץ בייצור ופיתוח עודף בכמות ובמגוון מוצרים. במהלך שיקום הכלכלה היפאנית לאחר התבוסה במלחמת העולם השנייה, מערכי הפיתוח והתפעול של טויוטה פעלו “מעבר לנדרש” בייצור מוצרים שחרגו מדרישות השוק (עודף ייצור הוא אם כל הבזבוזים) וכך גם לגבי מגוון המוצרים – מערכי הפיתוח “הניבו” צמיחה עודפת בהיבט של תכנון המוצר (יותר ממאה אבות-טיפוס למודלים ושמונה מאות סוגי מנועים). מגוון המוצרים והיעדר תקני עבודה (Standard work) גרמו לאובדן שליטה בשל צמיחה שכמעט לא ניתן היה להתמודד עמה באמצעות המשאבים הקיימים. החברה עמדה על סף אובדן יכולת הניהול וההכלה של הצפת הייצור והפיתוח, שימוש כמעט מלא בכלל משאבי ההון והאדם לא איפשר התמודדות עם תקלות ושינויים, ולבסוף היה הבסיס להפסדים כבדים.

משהו היה חייב להשתנות כך שטויוטה תוכל להשקיע פחות משאבים בפיתוח מוצר. היה עליה למצוא דרך לתמרן בין ייצור של מודלים שונים, כמו גם להיענות לדרישות הלקוח המשתנות בצורה מהירה ויעילה יותר. התכנית החדשה כללה סטנדרטיזציה של מבנה הרכבים וחלקי החילוף שלהם, והתבססה על טכנולוגיה פורצת דרך שעתידה הייתה להוביל לתוצאות הבאות:
• צמצום משאבים לפיתוח מודלים חדשים ב-20%.
• צמצום של 25% מהוצאות הדלק עם עלייה של 15% באנרגיה.
• הפחתה של 40% מן העלות לבניית מפעל חדש.
• הפחתה של 50% מזמן ומחיר הפיתוח, הייצור וההשקה של מודל חדש, מבלי שמועד ההשקה יתארך.
• האחדה וצמצום של 75% במגוון החלקים (המק”טים) – או שימוש בחלקים תקניים (בסטנדרט קבוע כמו אבני “לגו”) על מנת לייצב את מגוון חלקי החילוף לכלל “צי הרכב” המפותח ומיוצר על ידי טויוטה.
• שיפור במדדי איכות, בטיחות, חסכון באנרגיה וגמישות.

השינויים היו רבים, וכל אחד מהם היה ללא ספק תוצאה של תהליך מוקפד, תוך שיתוף פעולה בין הגורמים השונים בחתירה לשיפור מתמיד.המגזין daily Kanban דיווח על למעלה מ-26 תהליכי ייצור ניסיוניים שהוטמעו כסטנדרט אחיד בשלל מוקדים במערכת של טויוטה.

בתור דוגמה ניתן להזכיר את קו הייצור להטבעת גוף הרכב, שבעבר נפרש על פני עשרים מטרים וכיום שוּנה מן היסוד ואורכו שני מטרים בלבד, וכן תכנון מחדש של מנגנון הריתוך שקיצר את תהליך חיבור החלקים משתי שניות ל-0.3 שניות. הנמכת מרכז כוח הכובד של הפלטפורמה החדשה אפשרה יצירה של מודלים בסגנון נועז ההולם את החזון של מנכ”ל החברה הנוכחי אקִיוֹ טוֹיוֹדָה (Akio Toyoda) על רכב המעלה חיוך על הפנים. המפעלים נעשו קטנים יותר בנפח, ויחד עם זאת – אפקטיביים וגמישים יותר, למשל, לייצר שמונה סוגי רכב שונים או יותר. קווי צביעה שגובהם על פי רוב כעשרה מטרים וגודלם כשני מגרשי פוטבול, התכווצו לגובה 6.5 מטרים ולחצי מפני השטח לערך. נוכל להמשיך ולמנות כאן את החידושים, אך נסתפק באלה לעת עתה בתקווה שיתנו לכם תחושה כללית של הפוטנציאל הגלום ב-LPPD – Product & Process Development תפיסת ניהול פיתוח המסתמכת על ניסיונה של טויוטה, ואומצה בפורד ובחברות חדשניות כדרך להתמודד עם שוק משתנה במהירות ומחזור חיי מוצר מתקצרים.

יונתן רמזי קלע לנקודה כשכתב בבלוג שלו (Autoblog): “הפלטפורמה חשובה, אבל בסופו של דבר מדובר בניצן אחד מבין רבים שמצמיחים תהליכי הייצור. חשוב להבין שהחדשנות של TNGA טמונה באופן שבו Toyota מתכננת ומייצרת את המכוניות שלה, וזה כולל טיפול מקיף גם בתחום המטה, הגדרת תפקיד המנהל ותפקיד (שותפות) של משאבי האנוש.”

יש המכנים זאת Toyota Production System (TPS) 2.0. אנחנו סבורים שהתכנית הזאת מדגימה היטב את הפוטנציאל העצום הטמון במיקוד בתהליכי פיתוח מוצר בגישת lean. לא פחות חשוב מכך, הדוגמה הזו עשויה לחדד את ההבדלים בין תהליך LPPD אמיתי לבין התופעה הנפוצה עדיין הרבה יותר מדי של סימון “V” ברשימת מלאי של טכניקות שיפור.

הראשון דורש רמה גבוהה של עבודת צוות, שיפור מתמיד ומיקוד חסר פשרות. זהו פיתוח מוצר במיטבו: הפשילו שרוולים, למדו את הארגון לאורך ולרוחב, הציבו מטרות חדשניות ואל תוותרו עד שתגיעו אליהן. זה מה שמפריד בין חדשנות שנועדה ליצור שינוי בר-קיימא ויתרון בשוּק לטווח הארוך לבין מניפולציות נקודתיות שכל מטרתן להרוויח עוד קצת כסף בטווח המיידי. זאת הסיבה שטויוטה ממשיכה להוות מודל לארגונים החותרים למצוינות.

1 למאמר המקורי: “TPS 2.0?”, ג’ים מורגן, LEI, 8 באפריל 2015.

Recall2 – קריאה של חברה או של יצרן לכל מי שרכשו מוצר מסוים להחזיר אותו לתיקון או להחלפה עקב פגם שנתגלה בו.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.