לטפל במגה-משבר

יולי 13, 2015 • בלוג • בעז תמיר

תחושת חירום לא מספיקה בפני עצמה כדי לצלוח משבר. משברי “הדסה” ו-“מגה” מלמדים שאין תחליף למנהיגות הלוקחת אחריות ובונה אמון ושיתוף פעולה עם קהילת בעלי העניין.

במקרה או שלא במקרה, השם אביגדור קפלן נקשר בהובלת מהלכי ההצלה של שני אייקונים ישראליים – בעבר בית החולים “הדסה” וכעת ענק הקמעונאות הישראלי “מגה”. מדובר בארגונים רחוקים למדי זה מזה, אך בעלי משקל רב לחברה ולכלכלה הישראלית, ובהתאם גם גובה הציפיות להצלחת מהלך השיקום וההבראה. אולם הטיפול במשברים אלו מעמיד למבחן לא רק את יכולת המנהיגות של אביגדור קפלן, אלא גם את תפיסת הניהול שתכתיב את אופי השינוי הנדרש.

על אף השוני המהותי בין בית-חולים ורשת קמעונאית, הסימפטומים למשבר דומים – מצוקת מזומנים, חנק אשראי ונטישת לקוחות, ספקים, ואנשי מקצוע מרכזיים; קהילת בעלי העניין (העובדים, הספקים, הלקוחות ובעלי המניות) מפוצלת ומסוכסכת; מלחמת הכל בכל המלווה בחוסר אמון בתוך קבוצות העובדים ובחשדנות גבוהה בין הספקים להנהלה. ומעל לכל אלה – חוסר אמון ביכולתה (ואולי בכוונותיה) של ההנהלה להגדיר את תכלית הארגון ואת הדרך להשיגה.

בשל מקומם של שני הארגונים בקהילה ובכלכלה הישראלית, קיומם נשמר לפי שעה מכוח האינרציה, ובגלל האיום הכרוך בפירוקם לציבור הלקוחות, ליציבות השוק, לספקים, לבנקים ולמערכות הפוליטיות, כל אלה מעדיפים את שימורם בכל מחיר של ארגונים “גדולים מכדי ליפול1.

התבוננות מעמיקה על המקורות למשבר בכל ארגון חושפת ארגונים הקורסים אל תוך ריק ניהולי ומנהיגותי, התפוררות הממשל התאגידי (כללי המשחק ודרכי קבלת ההחלטות) והתנהלות המאפיינת ארגון חסר תכלית. החזרת הארגונים לחיים מחייבת טיפול בו-זמני בסימפטומים ובמקורות השורש: עצירת הדימום (הכספי) וייצוב הנשימה (עצירת נטישת הלקוחות והספקים) ובמקביל לכך עיצוב מחדש של תפיסת הניהול, התרבות, החזון והתכלית ארגונית.

ארגון איננו מבנה שניתן לראות בעין, אלא מערכת מנטלית המתארגנת על ידי קבוצת אנשים (בעלי עניין) כדי לממש תכלית משותפת. ללא חזון המגדיר את מהות הערך ללקוחות, יצטמצם מרחב הפעולה הנחוץ להנהלה לא רק כדי לטפל בשורשי הבעיה, אלא גם כדי לאפשר קיצוץ בהוצאות ועצירת הדימום הכספי.

אמון הוא המפתח לשינוי, והיסוד להצלחת מהלך שיקום בתנאי משבר. יחסי אמון עם הספקים והעובדים – רופאים, אחים ואחיות, פרופסורים מומחים, עובדי משק, סניטרים, סדרני מדפים, תעשיינים או חקלאים – מגדיר את מרחב התמרון של ההנהלה בהובלת הארגון. שינוי ארגוני לא יכול להתבסס על חוסר שקיפות, שימוש באיומים, מניפולציות או זריעת פחד. האנרגיה הנדרשת להובלת שינוי תלויה ביכולת ליצור אחדות אינטרסים ולבנות תהליכים היוצרים ערך ללקוח (Value Streams) ומשלבים עובדים וספקים בעבודת צוות, ואילו מערכת יחסים הבנויה על שותפות רופפת של אינטרסים צרים היא קצרת-טווח ושברירית.

אמון הלקוחות/החולים, העובדים והספקים בתכלית קיומו של הארגון (לא רק בשירות לבעלי המניות, אלא בשליחות המאחדת את כלל בעלי העניין לאורך זמן) הוא הקובע את כושר ההתמודדות של הארגון עם לחצים ואת רמת שרידותו במצבי משבר. פנייתם של בעלי המניות והנהלת “מגה” לספקים בבקשת תמיכה בהצלת הרשת הקורסת לא יכולה להסתמך על איום ב-“טלטלת שוק המזון”. בריחת ההנהלה מאחריות על עתיד הרשת תותיר בפנים רק את הספקים החלשים וחסרי הברירה ותבריח את הספקים החזקים שיכולים למצוא אלטרנטיבה.

פול לוי, שהוביל את שיקום בית החולים האוניברסיטאי של הרווארד בבוסטון “בית ישראל-דיקונס”, מהווה מופת להנהגה שלקחה אחריות ובנתה אמון. לוי, שקיבל לידיו שני בתי חולים בפשיטת רגל, לקח אחריות על מחדלי העבר ופעל לרתימת כלל בעלי העניין בבית החולים סביב התכלית “לטפל בכל חולה כאילו הוא בן משפחתי“. לוי הוכיח את נאמנותו לתכלית ואמינותו האישית כשנהג בשקיפות ציבורית יוצאת דופן, הלכה למעשה, ובדיווח יומי בבלוג ציבורי פתוח (Running Hospital) על דרכי הטיפול בליקויים ותקלות, דרכים לקיצור התורים ומהלכים לשיפור הטיפול במשפחות החולים.

שותפות ושקיפות הם חומרי יסוד לבניית אמון. למתבונן מהצד קשה להבין האם בכוונת קפלן לפרק או לשקם את “מגה”? במקרה של “הדסה”, למרות שלאיש לא הייתה כוונה לפרק את בית-החולים, מהלכי ההנהלה יכלו להתפרש כאיום (מניפולטיבי) בפעולת פירוק.

שליטה לשמה, ללא קשר להגדרת הערך ללקוח, יכולה אולי להבטיח משמעת וציות להנחיות, אך אלה יתקיימו על חשבון גמישות למתן מענה מתאים בסביבה משתנה ובלתי צפויה. חוסר אמון מערער את מעמדו של המנהל הריכוזי, העשוי בשעת משבר לאבד את מנגנון ההיגוי ואת יכולת התמרון. כך, מנהלים שלא החליפו את תפיסת הפיקוד והשליטה במערכת יחסי שותפות ושקיפות, יוותרו ספונים בלשכותיהם מנותקים מן הארגון בסערת המשבר.

ללא הגדרת תכלית יוצרת ערך ללקוח2 לא ניתן גם לקבוע מהו בזבוז, וקיצוץ עלויות שרירותי לרוחב הארגון עשוי לשפוך את התינוק (הערך) עם המים (הבזבוז). הגדרת התכלית הארגונית נותנת משמעות להתמודדות עם קשיים, ומצמצמת את תחושת השרירותיות וחוסר התוחלת. קשה לראות את התגייסות בעלי העניין בלי הגדרת תכלית משותפת. כך למשל, תכלית פעולתה של ענקית המרכולים הבריטית טסקו3 (Tesco) “להקל על חייו של כל לקוח בכל זמן בכל קהילה ומקום” עומדת בבסיס עיצוב תהליכי יצירת-הערך ובניית מערכת יחסי שותפות עם הספקים, העובדים, הלקוחות והקהילה באמצעות חנויות שכונתיות הפועלות בתוך הקהילה ומופעלות על ידי חבריה, והתאמת מגוון המוצרים והשירותים לתרבות המקום.

משבר הוא גם הזדמנות לשינוי. תחושת החירום והמצוקה עשויה לשמש קטליזטור לגיוס המשאבים הנחוצים לארגון כדי “להמציא עצמו מחדש”. לא רק שאין סתירה בין יציאה ממשבר או תוכנית התייעלות והמצאה-מחדש, אלא הן למעשה שזורות זו בזו. לעומת זאת, מהלכי התייעלות שאינם מבוססים על הבנת הערך ללקוח יסתכמו במפח-נפש, גם אם יינתנו להם שמות כמו “מצוינות תפעולית”, ולכל היותר יצליחו לשמר את הארגון מונשם אך לא להחזיר אותו למסלול חיים בריאים ויוצרי-ערך.

תחושת חירום לא מספיקה בפני עצמה כדי לצלוח משבר. הובלת שינוי בר-קיימא היא מהלך קשה ומורכב הדורש גם יצירתיות, תפיסת ניהול חדשנית4 ומותאמת לנסיבות, ונכונות להשתחרר מדוגמות, הנחות עבודה מקובלות וניסיון העבר.

התנהלותו של אביגדור קפלן לנוכח משברי “הדסה” ו-“מגה” מזכירה יותר את “רמבו”, המסתער על הגירעון בלי “חיפוי” הרתימה של כלל בעלי העניין למהלך. דרך ההתמודדות הנוכחית עם משבר “מגה” דומה מדי לתקדים “הדסה” ולא מנבאת טובות – פיטורים, תספורות לנושים, דחיית תשלום לספקים וחיסול משאבים בלתי מובחן, וכל זאת מבלי להציע חזון שימנע את נטישת הספקים, העובדים המקצועיים והלקוחות ולהבטיח את קיימות הרשת לאורך זמן.

הזנחת הטיפול בבעיות העומדות בבסיס קריסתם של הארגונים אותם קפלן נקרא להציל (לא לפרק), והעדפת מהלכי “התייעלות וקיצוץ משאבים”, צריכים להדאיג לא רק את העובדים, הספקים והלקוחות, אלא גם את כל מי שמבקש ללמוד כיצד להוביל מהלכים של שינוי ארגוני. אם גם את רשת הקמעונאות “מגה” יותיר קפלן מונשמת בסיוע חיצוני, בלי שישכיל לשקמה ולהמציאה מחדש, ההפסד יהיה לא רק לבעלי העניין הקשורים לשני הארגונים החשובים הללו, אלא לכולנו.

משברי “הדסה” ו-“מגה” מלמדים שאין דרכי עקיפה או תחליף למנהיגות הלוקחת אחריות ובונה אמון ושיתוף פעולה עם קהילת בעלי העניין המתגייסת להבראת הארגונים הקורסים. אם יופקו הלקחים תהיה תקווה לבאים אחריהם, ואולי גם להם עצמם.

בעז תמיר, ILE


1ארגונים שלא יכולים ליפול מתים זקופים“, בעז תמיר, 20 לינואר 2013.

2 תכלית הארגון (Purpose)” – תרגום פרק 1 בספרו של ג’ים וומאק “Gemba Walk”.

3גל שלא מטביע מגביה: תרבות ארגונית גמישה כדרך הישרדות“, בעז תמיר, 7 ליולי 2013.

4מנגנון של מומחים במקום מומחים למנגנון“, בעז תמיר, 18 לאוגוסט 2014.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.