Case Study: בנקאות Lean בבנק DBS

יוני 28, 2017 • בלוג • Boaz Tamir

בשנים האחרונות עבר בנק DBS שבסינגפור מהפכה של ממש. פול קובן (Paul Cobban) מסביר כיצד הפך הארגון שהוא עומד בראשותו ל”בנק הדיגיטלי הטוב בעולם” בעזרת עקרונות ה-Lean.

המאמר פורסם במקור ב-Planet Lean, המגזין האינטרנטי של רשת Lean העולמית, ותורגם ונערך עבור הקורא/ת הישראלי/ת. למאמר ב-Planet Lean לחצו כאן.

הגדרנו לעצמנו בבנק DBS את המשפחה כולה כלקוח היעד. אחד הרעיונות שעלו היה להפוך את התשלום על ארוחות צהריים לפשוט יותר עבור ילדי בית-הספר דרך אמצעי תשלום לילדים, מעין כרטיס אשראי ייעודי למטרה זו בלבד, המתחבר בקלות לתיק או לבגד במקום מזומן. אולם לאחר ששוחחנו עם מספר הורים, למדנו שהללו מודאגים כי הדבר יגרום לילדיהם להפוך חסרי מודעות לכסף שהם מוציאים. הבנו שעלינו לחשוב מחדש על התכנית כולה.

קשה לתפוס כמה נחסך מאתנו פשוט משום שהקדשנו מעט זמן לשוחח עם הלקוחות שלנו. האמת היא שלא משנה כמה תצליחו לחסוך על ידי ייעול תהליכי העבודה שלכם, אין בזבוז גדול יותר מלהציע ללקוחות שירות שאין להם בו רצון או צורך.

מניעת בזבוז מראש, במקום הפחתה שלו לאחר שכבר נוצר, היא אפשרית אך ורק בארגונים שמחויבים לחלוטין להבנת צרכי הלקוחות. זאת, בהסתמך על קשב והתבוננות, איסוף נתונים וניסויים מבוקרים. המיקוד בלקוחות היה הכוח המניע של כל התהליכים שעברנו בבנק DBS בשנים האחרונות.

הכול התחיל ב-2009. נתבקשתי אז להטמיע מספר מהלכי שיפור בחלק מסוים של הארגון. באותה שנה היינו כולנו עסוקים במשבר הכלכלי הגדול. הנהלת DBS החליטה בתגובה להתמקד באסיה, שלא חוותה עדיין את הקריסה בענף הבנקאות, בתקווה לתפוס מרחק מהצרות במערב. אחד הביטויים של האסטרטגיה הזאת היה מתן שירותים ברוח התרבות האסייתית.

באותו הזמן, יש לומר, לא היינו ממוקמים במקום גבוה במיוחד מבחינת שביעות רצון הלקוחות. התכלית שהצבנו לעצמנו הייתה עוד רחוקה ממימוש, אבל הלב שלנו היה במקום הנכון. שמנו לנו למטרה לשפר באופן משמעותי את שירות הלקוחות שלנו, דבר שתבע מאתנו להגדיר למה אנחנו בדיוק מתכוונים כשאנחנו אומרים “שירות אסייתי” (“Asian service”). השאלה הזו הניבה תשעים ושישה רעיונות חדשים. באוגוסט 2010, התכנסו 50 אנשי צוות מובילים וזיקקו את הרעיונות המגוונים הללו לתפיסה בעלת שלושה עקרונות מרכזיים: השירות צריך להיות מכבד, ידידותי למשתמש ומהימן. תפיסה שכינינו בקיצור RED:

Respectful, Easy to deal with, Dependable

מהר מאד הפך הכינוי RED לשם קוד שגור, חלק בלתי-נפרד מאוצר המילים של הבנק. להפתעתי (בהיותי למוד תכניות ייעול ושיפור, הפכתי סקפטי לאורך השנים), החיבור של אנשי הצוות לתכנית היה מיידי.

לא רצינו להפוך לסיסמה. חשוב היה לנו גם לגבש תשתית אופטימלית של תהליכי שיפור, וגם לגרום לאנשים להבין לעומק למה הם עושים את מה שהם עושים. רצינו שיהיה ברור לכל המעורבים איזה שירות אנחנו מבקשים לתת ללקוחות שלנו.

עם הזמן למדנו לא ללכת “לפי הספר”. הפרויקטים הם דוגמה טובה לכך: כדי לפתח מודעות ולעורר התלהבות בקרב העובדים, נתנו הזדמנות לכמות גדולה מאד של יוזמות בידיעה ברורה שלא נוכל להמשיך לטפח את כולן. העובדים נעשו מעורבים יותר, יזמו, למדו לעשות טעויות – ולזהות אותן בעזרת ניסויים. זה היה הבסיס למה שידענו לזהות, בדיעבד, כיסוד החשוב ביותר של שינוי Lean (אף על פי שהמילה Lean לא הוזכרה בזמנו): שינוי התרבות הארגונית.

החדשנות האמתית: לגרום לבנקים “להיעלם”

הבחירה להדגיש כאן את חשיבותו של השינוי התרבותי, לא מעידה על הישגים פחותים בתחומים אחרים. אחת הסוגיות הראשונות שנדרשנו אליהן היה קיצוץ שעות ההמתנה. הגדרנו את “שעות הלקוח” כמדד עיקרי לבחינת תהליכים, ובסופו של דבר הצלחנו להפחית 250 מיליון שעות המתנה תוך שנתיים! עם למעלה מ-250 פרויקטים, המשכנו לעבוד על הפיכת בנק DBS לבנק ממוקד-לקוח.

בין היתר החלטנו להוריד את זמן ההמתנה להנפקת כרטיס אשראי חלופי מחמישה ימים ליום אחד. ידענו שקשה מאד לאנשים להסתדר בלי כרטיס אשראי, והבנו שעלינו לאפשר להם לחזור לשגרה במהירות האפשרית. אלא שהפעם יצרנו קשר עם הלקוחות לפני שהתחלנו לתכנן תכניות. התקשרנו ללקוחה שאיבדה את כרטיס האשראי שלה, ושאלנו אותה אם תרצה לקבל את הכרטיס שלה חזרה תוך יום. הלקוחה ענתה שזה יכול להיות מצוין, אלא שכיוון שהכרטיס אבד עם הארנק כולו, עדיין חסר לה כרטיס ה-Debit שלה. עד אותו רגע לא עצרנו לחשוב על הנסיבות שבהן נאבדים כרטיסי אשראי. לא חשבנו על כך שהצורך שעליו ביקשנו לענות עשוי להתלוות לצרכים נוספים, וכי פתרון של ממש חייב לכלול את כל ההיבטים של הבעיה. מאז אותה שיחה, בניסיון להיכנס לנעלי הלקוח ולהבין את חוויית השירות הכוללת שלו, התחלנו להתחקות אחר מה שכינינו “המסע של הלקוח”.

לא ניתן להפריז בחשיבותו של הגילוי הזה עבורנו: בהכרח להבין מה הלקוחות שלנו באמת צריכים. ההבנה הזו הכתיבה את כל המהלכים הבאים שלנו. אף אחד לא קם בבוקר וחושב “היום יהיה יום נפלא ללכת לבנק!” אני מאמין באמת ובתמים כי עתיד הבנקים טמון ב-“בנקאות בלתי נראית”. אם איני זקוק לכרטיס אשראי על מנת להשתמש ב-Uber, למה אני עדיין צריך אותו כדי לשלם במסעדה, למשל?

הרעיון של “בנקאות בלתי נראית” משנה את האופן שבו אנחנו תופסים שירותים מקוונים ודיגיטליים. הכיוון הזה בהחלט מוכיח את עצמו. ב-2016 זכינו בתואר “הבנק הדיגיטלי הטוב בעולם” על ידי Euromoney (מעין מקבילה לאוסקר של הבנקאות). כשאנחנו חושבים על מהפכה דיגיטלית בתחום בנקאות, אנחנו חושבים עליה מנקודת מבטו של הלקוח.

לאחרונה פתחנו “סניף דיגיטלי” בהודו. מדובר בבנק שכל השירותים ניתנים בו דרך הטלפון הנייד, כך שגם אנשים שחיים במקומות מרוחקים למדי עשויים להיעזר בשירותיו. במדינה כמו הודו, בשל גודלה העצום והתשתיות הידועות לשמצה, מדובר בנקודה קריטית ממש. אנשים כבר לא נדרשים לגשת לסניף “הקרוב” לביתם כדי לפתוח חשבון בנק. מה שאפשר את המהלך הזה הוא המחשבה על הדרך שנדרשים הלקוחות לעבור לצורך השלמתה של פעולה בנקאית פשוטה.

בסופו של יום, חדשנות אמיתית היא זו המציעה פתרון שלא היה שם קודם מתוך הבנה וניתוח של בעיית הלקוח. כלי העבודה של Lean Start-up עזרו לנו לתת לעובדים את הביטחון והחופש ליזום, אבל שימוש בכלי העבודה שלא קדם לו שינוי מקיף של התרבות הארגונית – הוא לכל הפחות מוגבל.

להוות השראה, לשנות תרבות

לשמחתנו זכינו במנכ”ל מעורר השראה שהכיר היטב את הארגון, תמך ביוזמות שלנו לשיפור, והוכיח תמיד דבקות במטרה. כאמור, אחד הביטויים המרכזיים של האמון שנתנה ההנהלה בתהליך היה עידודן של היוזמות המגיעות מכיוון העובדים. ההנהלה נתנה לעובדים חופש לנסות (באמצעות ניסויים מבוקרים), לטעות או להצליח, לחלוק ברעיונות  וללמוד מניסיון.

בשלבי השינוי ההתחלתיים שכרנו אדם חיצוני שיעלה על הכתב שני סיפורים המתארים את תהליכי השינוי שעסקנו בהם. התקשורת בין חלקי הארגון השונים היא קריטית, והיא מתבססת במידה רבה על שיתוף בניסיון – כל אחד מן הזווית שלו. היום הגענו למצב שאין לנו מספיק כוח אדם על מנת לכתוב את כל הסיפורים, אך עם הזמן גילינו שהוצאה של סיפורים החוצה תורמת לחיזוק קשרי העבודה בפנים הארגון, ומושכת אליו אנשים מוכשרים מחוצה לו.

כל מי שעוסק ברצינות ב-Lean יוכל להעיד ששינוי התרבות הארגונית הוא החלק הקשה ביותר של ה-Lean transformation. הבעיה העיקרית שאנחנו נאלצנו להתמודד אתה, למשל, הייתה שברחבי אסיה, על אחת כמה וכמה בעסקי הבנקאות, שולטת תרבותHiPPO (Highest Paid Person’s Opinion), אשר במסגרתה קבלת ההחלטות הופכת נחלתם הבלעדית של דרגי הניהול הגבוהים בארגון. שינוי דרך המחשבה הזאת היה בראש סדר העדיפויות שלנו, והיה כרוך ביצירת מקום עבודה בטוח, נקי מאיומים והפחדות. נכון להיום אנו עסוקים בהחדרתה של התובנה בדבר הצורך לבסס היפותזות על ידי עידוד העובדים לעריכת ניסויים לשם למידה ושיפור.

אנו שואבים השראה רבה מחברות גדולות כמו גוגל, נטפליקס, LinkedIn ופייסבוק. ממש כשם שנטפליקס מתוארת לעתים קרובות כפלטפורמה מתוחכמת של ניסוי וטעייה שבמקרה גם מציעה סרטים לצפייה ישירה, אנחנו שואפים להציע פלטפורמה דומה שבמקרה גם מציעה שירותי בנקאות. השאיפה שלנו היא להיות ארגון המצוי בלמידה מתמדת, ניסוי אחר ניסוי.

היבט נוסף של השינוי התרבותי שאנחנו עוברים קשור לשאלות של מרחב העבודה. מעולם קודם לכן לא דמיינתי כמה השפעה יש למרחב העבודה על התרבות הארגונית ועל עצם האפשרות לשינוי תרבותי, אבל מסתבר שכשאנשים מתחילים לזוז, גם המחשבה שלהם מתחילה להשתנות, ורעיונות מתחילים לצוץ. אי-אפשר לסגור את העובדים במשרד אפרורי, ולצפות מהם להיות יצירתיים. עם הזמן למדנו לארגן את המרחב כל פעם מחדש סביב הבעיה שעמה אנו מבקשים להתמודד.

המשרדים היו תמיד באותה קומה, ולמרות זאת, משהו בארגון המרחב מנע מהצוותים השונים לשתף פעולה זה עם זה. החלטנו לשנות את מרחב העבודה שלנו מן היסוד: כל עובד משנה מקום בכל יום. אפילו אני נטשתי את המשרד שלי לטובת סביבת עבודה פתוחה ומשותפת. וזה היה הדבר הכי טוב שעשיתי במסגרת התפקיד שלי! פגישות העבודה, כמו גם המיילים בתיבת הדוא”ל שלי, פחתו בשמונים אחוז. אני מעודכן בנעשה כל הזמן, בלי התכתבויות, ואנשים בוחרים להעלות בפניי נושאים שמעולם לא העלו קודם לכן. הצעד הזה שינה באמת ובתמים את חיי העבודה שלי, ויחד אתם – את המחלקה כולה.

אלה הם מקצת השינויים שהצלחנו להטמיע בארגון שלנו בשנים האחרונות, והכול התחיל באימוץ גישת הניהול הנכונה – זו המעמידה את צרכי הלקוח במרכז.

פול קובן הוא מנהל התפעול ופיתוח מערכות הטכנולוגיה בבנק DBS שבסינגפור.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.