קיצוץ כתכלית הוא קיצוץ התכלית והכנפיים

אוגוסט 2, 2015 • בלוג • בעז תמיר

אם תימנעו מהשקעת זמן ומאמץ עד שלא תהיה ברירה, ייתכן מאוד שיהיה זה מאוחר מדי.”1
[קלינטון קריסטנסן]

את התרחיש הבא אני מכיר היטב: מנהל מתייעץ איתי לגבי תכנית קיצוץ בהוצאות, או בשמה המכובס “תכנית לקידום המצוינות התפעולית”. כשאני מבקש לבדוק, בזהירות הראויה, אם לא נכון להתחיל בהבנת התכלית העסקית – יצירת ערך ללקוח – התשובה נשלפת אוטומטית: “בשוק תחרותי, ‘חסר רחמים’, חייבים להתמקד בשליטה בהוצאות הקיימות,” אשר לעומתן, כך נאמר, “שיפור השירות, פיתוח מוצר או פיתוח עסקי הם מהלכים ארוכי–טווח הדורשים זמן, סבלנות ומשאבים, עם רמת וודאות נמוכה וסיכון גבוה. וכמובן – הדירקטוריון לוחץ ובעלי המניות איבדו את סבלנותם, וחייבים לפעול ולהראות תוצאות ללא דיחוי.” אמירות אלה מאפיינות מצב תודעתי של מנהלים רבים בצמתי החלטה גורליים, רגע לפני שהם לוקחים את הפנייה אל עבר המצוק.

קיצוץ בהוצאות הוא אפקטיבי ונדרש רק כאשר הוא יוצר ערך מובהק – הרי הלקוח מוכן לשלם מחיר מלא תמורת ערך אמיתי. ארגון שקנה את אמון הלקוח יוכל לעסוק בהעמקת וביסוס אחיזתו בשוק על ידי ניקוי וניפוי הפעילויות והמשאבים שאינם תומכים ביצירת ערך, ובכך להרחיב את היקף הרווח הגולמי ולחלקו עם הלקוח: הורדת מחיר, האצת הצמיחה והעלאת שיעור הרווח הנקי. הנהלה מצטיינת לא מרפה ממהלכי חשיבה ובחינת דרכים לשיפור מתמיד (Kaizen) וקיצוץ בהוצאות להגדלת שיעור הערך למחיר (Cost Performance).

הפיתוי לקצץ בהוצאות בחברה הנמצאת בצמיחה לשם הגדלת התשואה להון בעלי המניות (והבטחת בונוסים להנהלה הבכירה) מוכר ושכיח. אך הפניית הגב ללקוחות מסוכנת – מבלי להחזיר חלק מהרווחים למהלכי שיפור ושדרוג חבילת הערך ללקוח, פיזור ההון וחלוקת הטבות למנהלים תוך עקיפת הלקוחות, עלול לערער את האחיזה בשוק, את כושר התחרות ואת הקיימות העסקית לאורך זמן.

פלח שוק הנשלט על ידי עסק מצטיין בעל שיעור רווחיות גבוה הופך מקור משיכה למתחרים חדשים, אלה האחרונים חסכו את ההשקעה הגבוהה על לימוד הלקוח “מאפס” והבנת טבעו של השוק, בנו מענה מתחרה (Disruptive Innovation), וכעת הם מבקשים לנגוס מפלח שוק מוכן לתחרות. השליט המדושן מהצלחותיו ורווחיו עלול לאבד עליונותו לנוגסים הזעירים המתחילים דרכם מהשוליים עד לביסוס מעמדם בלב השוק3.

כזה הוא טבעו של שליט שאנן: גם אם יבחין בניצני תחרות לא יקדיש את תשומת הלב הראויה, וכשיבין את עומק חדירת המתחרים יתקשה לבצע את המהלכים הנדרשים להתחדשות, כמו הבנת טבעו של השוק המשתנה והתאמה גמישה של המדיניות העסקית4 . בשיא המשבר יתברר למנכ”ל שהמשאבים הנחוצים לתוכנית פיתוח עסקי מעודכנת פוזרו, הלקוחות יאבדו את הסבלנות והעובדים המורגלים לשפע יתקשו להתגייס למהלכי קיצוץ ושינוי כואבים בארגון ש(עדיין) נחשב מצליח.

לארגונים הנאבקים על מעמדם העסקי (ולעיתים על קיומם) קיים המניע ותחושת הדחיפות (Sense of urgency) להוביל מהלכים של קיצוץ הוצאות (Cost Reduction). ואילו היוזמה לשיפור בארגון צומח ומצליח חייבת להבנות מבפנים, אך היעדר תחושת החירום והדחיפות עלול לעכב את היציאה למסע השינוי.

כשבסופו של דבר יתגלו אותות המצוקה והמשבר, “ייתכן מאוד שיהיה זה מאוחר מדי.” תכנית קיצוץ שתונחת מלמעלה מתוך תחושת בהילות על ידי הדירקטוריון וההנהלה תוך עקיפת ההכרח בהבנת צרכי הלקוח, תבוצע מבלי להבין את התכלית והערך, וגם אם תיראה לרגע סבירה והגיונית היא עלולה לדרדר את החברה בספירלה יורדת.

דווקא בשעת מצוקה נדרש מהלך של בניית ערך ללקוח – הרחבת והעמקת השירות כבסיס חיוני עליו ניתן לקדם גם צמצום הוצאות. קיצוץ עלויות שרירותי כרוך בסיכון ועלול להחטיא את ייעודו, כי הוא כולל (במודע או שלא במודע) שחיקה ברמת ואיכות השירות ללקוח כתוצאה מקיצוץ תקנים, פיטורי עובדים, שחיקת השכר או הקפאת גיוסים, הפסקת עבודתם של יועצים ותומכי שירות, שחיקת הספקים, לקיחת סיכונים באיכות הבקרה על תהליכי הייצור, “דילול” רשת הסוכנים והרעת תנאי הסחר. הגדרת התכלית, לפיכך, משמשת “תיחום לסיכון”, ובטבעה אכן דורשת משאבים, סבלנות וזמן, ומורכבת משתי פעולות:

1. להציג לבעלי העניין – בעלי המניות, העובדים, הספקים וגם הלקוחות – את התכלית (למהלך). זאת לאחר ש”פוצחו” לעומק צרכי השוק והלקוחות, והוגדר מענה תואם – “חבילת ערך”.

2. לארגן מחדש את המשאבים והיכולות הארגון סביב יצירת ערך ללקוח בהתאמה לצרכי המקום והזמן, האיכות והמחיר הנדרש – מהלך שגם יסמן את שטחי הבזבוז.

בכל ארגון, בין אם מדובר בכזה הנמצא בצמיחה או בדעיכה, צמצום הוצאות ושיפור מתמיד הכרחיים לביסוס כושר התחרות והקיימות העסקית, אך לבדם לא ישיגו קיימות עסקית ארוכת טווח. אי אפשר להגדיר את יעדי הקיצוץ (נגטיב) מבלי לסמן את מרחב הערך (פוזיטיב). קיצוץ עלויות לשמו, שלא יתוחם לפעילויות שאינן יוצרות ערך במישרין או בעקיפין ללקוחות5, עלול להתברר כחרב פיפיות.

ארגון שעובדיו וספקיו מפנים את עיניהם לכיוון ההנהלה בהמתנה מבוהלת להנחתת “יעדי הקיצוץ”, בעוד גבם מופנה ללקוחות ולשוק, עלול למצוא עצמו שופך את הבזבוז עם הערך ללקוח, ומלבה את שחיקת הערך; בעסקים בהם נשמר קשר עין עם הלקוח, גם אם לפעמים הגב מופנה לדירקטוריון ולהנהלה, יוכח כי ניתן להגיע במהירות (ובאפקטיביות) לאותם יעדי התייעלות וקיצוץ הוצאות דרך שיפור כושר התחרות וביסוס הקיימות העסקית, מבלי להידרדר לספירלה המתחילה בשחיקת הערך ללקוח ומסתיימת בשחיקת הערך לבעלי המניות.

בעז תמיר, ILE


If you defer investing your time and energy until you see that you need to, chances are it will already be too late.” Clayton M. Christensen
?How Will You Measure Your Life

להקטין עלויות בלי לפגוע בערך ללקוח“, בעז תמיר, 9 לאוקטובר 2012.

Clinton Christensen, “The Innovator’s Dilemma”, 1997

על פי תפיסת ה-Lean, כל משאב או פעולה ארגונית שאינם מכוונים ליצירת ערך (ישיר או עקיף) ללקוח, נחשבים לבזבוז (Muda). כך הערך והבזבוז כרוכים אחד בשני: לא ניתן לזהות ולהגדיר את הבזבוז מבלי לזהות את עוגני הערך ללקוח.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.