מנוע Lean – צמיחה בקצב חוק מוּר

דצמבר 14, 2016 • בלוג • בעז תמיר

בשביל פיתוח, ייצור או בנייה בהתאמה לקצב התקדמות הטכנולוגיה צריך מנוע ארגוני חזק ומהיר. ארגון Lean – מבוזר, לומד במהירות, גמיש ודינאמי – יכול לעמוד במשימה

“יותר מהכל, לחשוֹב Lean פירושו לחשוב מחדש, לדמיין מחדש כיצד יכולה העבודה להיראות.” (ג’ון שוק)

גוֹרדוֹן מוּר1, ממייסדי אינטל, חזה לפני 51 שנים כי עוצמת המחשוב תוכפל בכל שנתיים, בקצב צמיחה אקספוננציאלי. הוא צדק – במחשב המרכזי משנות השבעים פעל מנוע הדומה ביכולותיו לטלפון סלולרי בן ימינו, ואם תעשיית הרכב הייתה מתפתחת בחמישים השנים האחרונות בקצב דומה, מהירות הרכב הפרטי שלנו הייתה מתקרבת למהירות הקול, או לחילופין היינו ממלאים מיכל דלק אחד בלבד לאורך כל חיי הרכב.

בהתאם להתפתחות הטכנולוגיה, גם אמות המידה לפיתוח מוצר או פרויקט בנייה משתנות בקצב חוק מוּר, ולכן מהלכי שיפור הדרגתיים אינם מספיקים להאצת הפיתוח והבנייה בהתאמה לקצב התקדמות הטכנולוגיה ממש כפי ששיפור מתמיד באיכות הנרות לא הוביל להמצאת החשמל. ניהול עסקי שלא יצליח להפיק מהלכי פיתוח, ייצור או בנייה בקצב מהיר ומואץ, באיכות גבוהה ובעלות נמוכה מאלה שנדרשו לפרויקטים המסורתיים, לא יוכל לשרוד בשוק.

בשנתיים האחרונות הולך וגובר קצב הפנייה של חברות מובילות בעולם בתחומן לייעוץ Lean לסיוע בשינוי תפיסת הניהול. המנהלים בחברות אלו מבינים שכדי להתאים לטכנולוגיה המתפתחת בקצב חוק מוּר ולהתגבר על המגבלות הקיימות – למשל כדי לסיים פרויקט בנייה מורכב בשנה או שנתיים במקום בחמש שנים – יש לערער על דפוסי החשיבה הניהולית המוכרים לנו.

מנוֹע הצמיחה מתוצרת Lean מעדיף את חוכמת הרבים על פעולת היחיד2. פריצות-דרך טכנולוגיות כמו פיתוח סביבת הענן (cloud) לשיתוף חבילות תוכנה ואפליקציות3 כבר מעצבות את עבודת הצוותים בקהילות שיתוף ומאפשרות לארגונים לפרוץ את מעטפת הביצועים המסורתית.

שלושה עקרונות-יסוד על פי שיטת ה-Lean פותחים מרחב חדש לניהול פרויקטים:

  1. מבנה ארגוני מבוזר: המבנה ההיררכי המסורתי מפריד בין המוח המתכנן לבין הזרועות של יחידות הקו. לעומת זאת, השטחת הארגון (הורדת שכבות ניהול) ופרישת צוותי עבודה במבנה דמוי רשת יוצר ארגון גמיש וזריז (Agile), בין היתר כי חיבור קרוב בין המוח והזרועות מקצר ומאיץ את סבבי הניסוי, הלמידה והשיפור.
  2. ארגון שלומד מהר: הכתבת יעדים לביצוע כמפל חד-כיווני מראש הפירמידה לבסיסה מנתק את הקשר בין ההנהלה, התוכנית והשטח. משוב (feedback Loop) שמגיע מצוותי העבודה בקו אל צוות ניהול תכנית הפיתוח או הבנייה (PMT4) מאפשר לעדכן את התוכנית הסטאטית5 בזמן אמת ולהפוך אותה לתכנון דינמי.6
  3. ידע כמשאב ציבורי (קהילתי): בארגון Lean החשיבה משותפת, פתוחה וחוצה גבולות היררכיים ויחידות. המוח מבוזר מראש הפירמידה לצוותי העבודה, והמנהלים מעצימים וחונכים את עובדי הקו לא רק כיצד לאתר ולפתור בעיות אלא גם כיצד להפוך את הידע למשאב משותף, כך שתהליכי העשייה בנויים על למידה ודיאלוג אינטראקטיביים.

עקרונות חשיבת ה-Lean כבר משמשים מפת דרכים לחלוצי ניהול הפרויקטים המשלבים טכנולוגיה חדשנית במהירות (Velocity), באיכות, ברמת בטיחות ובמחיר שלא היו מוכרים בעבר. צוות ILE, הרואה עצמו שותף לשינוי תפיסת הניהול בישראל, מגויס להנחיית חברות המפעילות פרויקטים מורכבים לפיתוח המוצרים (LPPD)7 או בנייה המשלבת מערכות ייצור בטכנולוגיות מתקדמות (Lean Construction)8.

ומהו תפקיד המנהל והניהול במבנה כזה? מנהלים שעדיין משתמשים במגל ניהולי במקום בקומביין ייאלצו לצאת מאזור הנוחות ולהגדיר את תפקידם מחדש9. למנהלים שצמחו בסביבה מסורתית – כלומר לרובנו – מדובר במהלך אישי לא פשוט, אך גם במסע אל מרחב הזדמנויות עסקיות מבטיחות.


1 על פי “חוק מוּר”, צפיפות  הטרנזיסטורים במעגלים המשולבים (integrated circuit) תוכפל כל שנתיים, והמשמעות היא שעוצמת המחשוב באופן כללי תוכפל בקצב דומה.

2 מהברקת היחיד למלאכת הקבוצה, בעז תמיר, 24 לספטמבר 2016.

3 אתר שיתוף התוכנה www.GitHub.com, לדוגמה, מהווה ספריית קודים המשמשת מיליוני כותבי קוד, מקור ידע ציבורי הפתוח לכלל קהילת מפתחי התוכנה והאפליקציות ומהווה פלטפורמה חשובה להאצת תהליכי פיתוח.

4 PMT – Project Management Team

5 כשהתוכנית הופכת לבעיה“, בעז תמיר, 7 ליוני 2016.

6 על הקשר ההיסטורי בין תפיסת הניהול Lean ו-Agile-Scrum, בעז תמיר, 1 לספטמבר 2016.

7 Lean Product & Process Development – LPPD

8 Lean Construction – Last Planner System

9 אופנתיים ולא מיושמים“, ג’ים וומאק, 21 לפברואר 2016.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.