על מי אפשר לסמוך?

ינואר 24, 2016 • בלוג • בעז תמיר

מה יקרה אם ניתן לעובדים לקבל החלטות בתחומי פעילותם?

מנהל הרכש במוסד אקדמי היה נרעש מפנייה לא שגרתית: קבוצת חוקרים הפועלים בתוכו, מדענים בעלי שם עולמי, ביקשו לאפשר להם לנהל בעצמם את תקציב המחקר שלהם ולקבל החלטות הקשורות בו (כמו רכישת ספרות מקצועית, ציוד מעבדה או כרטיסי טיסה להשתתפות בכנסים מדעיים). בקשתם לקחת חלק בניהול תקציבי המחקר נענתה בסירוב מוחלט – הנהלת המוסד ראתה בה חריגה מנהלים וסמכויות, ולדברי מנהל הרכש “הפקרוּת”, לא פחות מכך.

מדענים המצויים בקדמת המחקר והטכנולוגיה נאלצים לעתים לבזבז שבועות וחודשים של זמן מעבדה ומחקר בשל קבלת ציוד בלתי מתאים או עיכוב בהגעת חומרי מחקר, גם כשאלה ממומנים מתקציב מחקר אותו גייסו בעצמם. הנהלים שגובשו ביחידות המינהל והרכש (ונאכפים על ידי יחידות הביקורת) מעמידים בסימן שאלה את סבירות המושגים “מינהל” ו”תקין” ואת תכלית פעולתם של יחידות המינהל והרכש – האם באמת לא ניתן לתת אמון במיטב המדענים שינהלו את תקציב המחקר שהועמד לרשותם?

מסתבר שגם בארגון מחקר מדעי, ה”מוח” המקבל החלטות נמצא באגפי המנהלה, ואילו המדענים עובדי ‘קו-הייצור’ – ה”זרועות” – ממתינים בכיליון עיניים להחלטות המוסמכים מתוקף מערכת אנכרוניסטית בת מאה1. זוהי פתולוגיה ניהולית הנפוצה לא רק במוסדות מחקר אקדמיים: במערכות פרטיות וציבוריות בתעשייה, בעסקים, במשטרה, בביטחון, בחינוך2 ובבריאות – בכולן רוח הקודש של “מנהל תקין”, “מכרז”3 או “ביקורת” מכסה על חלל מנהיגותי ומפרנסת שכבות של בזבוז במקום לתמוך בתכלית הארגון.

למרות ההבנה הרחבה כי מערכת קבלת החלטות אוטוקרטית-היררכית היא מסורבלת וחסרת גמישות ואפקטיביות, עדיין ראש הפירמידה מרוחק שכבות ניהול רבות מן הבסיס – מקו המגע עם השוק – וכך יכולתה של ההנהלה לקבל החלטות באיכות (המקצועית) ובעיתוי הנדרש נמוכה יותר.

בארגון שתכליתו יצירת-ערך ללקוחות, לכל עובד קו ושירות יש משמעות אסטרטגית כיוון שטעות בשיקול הדעת עלולה לגרום לפגיעה ואובדן לקוחות. עובד האמור לתת ללקוח מענה באיכות, בזמן ובמחיר הנדרשים לא יכול תמיד להמתין להחלטת מנהלים – מעבר לעיכוב בזמן שלעיתים מייתר את ההחלטה, הנחתות הנהלה המושלכות מלמעלה אל (ועל) עובדי הקו מצמצמת את מרחב שיקול הדעת, גורמות נזק מוראלי, חונקת יצירתיות, ומסירות אחריות מהמהנדסים העוסקים בפיתוח המוצר או העובדים הפועלים בקו המגע עם השוק.

ההפרדה בין מקבל ההחלטה לבין בעל המשימה (“Owner”) האחראי ליישומה היא מלאכותית ומזיקה. האלטרנטיבה – “המבצע מחליט” – מחייבת לא רק לחשוב מחוץ לקופסה האוטוקרטית, אלא להחליף אותה בקופסה מבוזרת בה קבלת ההחלטות תיעשה בתוך זירת התרחשות בפועל (Gemba). מובן שיצירת מוח אוטונומי לזרועות מחייבת שינוי מערכתי מתואם, ושבירת תהליכי קבלת ההחלטות בארגונים אוטוקרטיים ללא בנייה של מערכת סטנדרטים אלטרנטיבית אכן תהיה חסרת אחריות.

מצד שני, כפי שביזור קבלת החלטות איננו מוביל בהכרח לכאוס, אין משמעותו דמוקרטיה ישירה. ניסיונות עבר להמרת שלטון אוטוקראטי במבנה קבלת החלטות דמוקרטי של אספות עובדים, שהיו לאופנה בארגוני תעשייה בשנות השישים והשבעים, התגלו כמוגבלים לכמה עשרות משתתפים ובסופו של דבר חיזקו כוחות שמרניים שהטילו וטו על יוזמות של קבוצות או בודדים במסגרת מאבקי אגו פוליטיים. החלטות המתקבלות במערכת דמוקרטית, גם אם נתקבלו ברוב קולות, אינן בפני עצמן מספיקות ומועילות להניע פעולה4. תפיסת הניהול הדמוקרטית נתנה מענה לחלק ממגבלות האוטוקרטיה, אך במחיר ליקויים קשים שגרעו מהאפקטיביות הארגונית.

על פי תפיסת הניהול Lean Management, מערכת קבלת החלטות מריטוקרטית5 יכולה לשמש אלטרנטיבה ניהולית ראויה למגבלות המערכת האוטוקרטית והדמוקרטית. בתרבות העבודה של ארגון Lean Enterprise כל משימה מבוצעת על ידי צוות או עובד מיומן ומאומן, הלוקח בעלות ואחריות (Ownership) על חקירת המשימה (Job/Task) והבנת הבעיות, המכשולים ודרכי ההתמודדות עם האתגרים הכרוכים בהשלמת המשימה בהצלחה. ארגון הפועל בצורה זו יתמוך ביחידות, הצוותים והעובדים – האחראים על ההתמודדות עם המשימה – ויקנה להם הכשרה מקצועית ומתודה סדורה לפתרון בעיות, ואת הגיבוי המלא לקבלת החלטות במסגרת ההתמודדות עם הבעיה הניצבת בפניהם. מעגל קבלת ההחלטות חייב להיסגר בתוך צוות המשימה, משום שמשיכת סמכות ההכרעה לידי מנהלים בכירים תיצור נזק משולש – פגיעה בלמידה, באחריות ובמוטיבציה של אנשי השטח לדבוק במשימה. מנהל (בכל דרג) המקבל החלטות על משימה הנמסרת לעובד (או מנהל) אחר ייאלץ לשאת באחריות למימושה ובדרך יאבד שותף להשלמתה.

תפקיד ההנהלה הבכירה במערכת Lean מריטוקרטית ממוקד בבניין המערכת הארגונית – המוח, הזרועות, התרבות הארגונית והתהליכים – אך לא בהפעלתה הישירה. מנהלים לוקחים על עצמם את אחריות החניכה (Mentors) והאימון (Coaching), אך לא את קבלת ההחלטות. העובדים, המבצעים (יוצרי-הערך) מחזיקים בסמכות לקבלת ההחלטה בתחומי פעילותם, הם אמנם מחויבים להתייעץ עם כלל הגורמים הרלוונטיים, אך אמירת המילה האחרונה שמורה להם. זאת, במסגרת מתוּחמת (Scoped) לביצוע המשימה וסטנדרט עבודה לפתרון בעיות.6

ארגון Lean מריטוקרטי הוא ארגון גמיש וזריז המתאים עצמו לסביבה עסקית משתנה ולתמיכה ביזמות וחדשנות. שורשי האנרגיה ליזמות, חדשנות ואפקטיביות ארגונית נמצאים בחיבור המערכתי הישיר והמלא בין המוח לזרועות – עובדי הידע הניחנים ביכולות לחשוב, ללמוד, ליזום, להתייעץ, לתכנן, לגייס שותפים ולהפיק תהליך יוצר ערך.

במפגשים עם בעלי עניין בארגונים רבים ומגוונים אני חש בצמא מצד אנשי השטח לתרבות ארגונית נטולת פחד ללמוד, לנסות ולהחליט, ומנגד בחששות כבדים של ההנהלה לאימוץ תרבות ארגונית שעלולה להוביל לאובדן שליטה. הערכים יזמות, חדשנות וגמישות מחשבתית הפכו שגורים בכל שיחה, אך ההבנה כי התנאי הוא שינוי מהותי בדפוסי קבלת ההחלטות עדיין לא הבשילה לכדי תפיסת ניהול מגובשת.

ובכן – האם יימצאו בעלי מניות ומנהלים שישכילו לבסס הנהלה עם תודעה שונה ובטחון עצמי, אשר בתורה תצמיח עובדים-מדענים מנהיגים, המקבלים על עצמם את האתגרים העסקיים במאה העשרים ואחת?

בעז תמיר, ILE


1 ראו: מנהיגים לא מפחדים מחושך: מדע וקידמה מתחילים בחשכת אי-הידיעה, בעז תמיר, 2 לפברואר 2014.

2 העימות האחרון בין שר החינוך בנט לדרגים המקצועיים במשרד החינוך בנוגע ל”סל תרבות”, וכוונתו של משרד החינוך לפרסם רשימת יצירות ומופעים שאין לבתי הספר רשות לחשוף את התלמידים אליהם, קשורים באותה צורת ניהול בדיוק.

3המכרז כשביתה איטלקית” – “מנגנון המכרז לא רק פוגם באפקטיביות הניהולית, באיכות השירות וביצירת הערך, הוא גם פותח פתח רחב לכל מי שמבקש לקדם עשייה פתלתלה”, בעז תמיר, 22 ליוני 2014.

4שיעור ביצוע החלטות הנהלה בארגונים אוטוקרטיים או דמוקרטיים הוא נמוך, וכך גם התועלת של מהלכי אכיפה ומשמעת ניהולית או מעורבות ראשי יחידות הביקורת. תמיד תמצאנה הסיבות (או התירוצים) האובייקטיביות והסובייקטיביות בגינן החלטות הנהלה או אספות העובדים נשארו תלויות על לוח המודעות.

5 מריטוקרטיה – שלטון (הפילוסופים) אנשי הידע והמקצוע: מערכת ארגונית המבוססת על כשרונם וכישוריהם המקצועיים של הפועלים בתוכו.

6 תהליך קבלת ההחלטות בארגון Lean כולל את הגדרת הבעיה כפער בין רצוי למצוי, בחינת העובדות וניתוח מקורות השורש לפער, ובדיקה אמפירית של דרכי הפתרון בדרך של ניסויים והתאמה במעגלי למידה (PDCA).

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.