עומס יתר – כיצד להקצות משאבים בצורה מיטבית?
אגף מערכות מידע התמודד עם ריבוי פעילויות ביחס למיעוט משאבים. כאשר מנהלי האגף ביקשו להפעיל חשיבת LEAN על מנת להשיג שיפור בערך ללקוחות, הייתה זו הזדמנות לבחון את ישימות המתודה לתעדוף מערכתי דינמי – גישה העוסקת בשאלה כיצד לבצע בצורה מיטבית הקצאת משאבים במצב של חוסר-וודאות ושינויים תכופים בסביבה העסקית.
השלב הראשון היה להקים צוות תעדוף ובקרה חוצה-אגפים, המורכב מראשי צוותים של היחידות השונות הלוקחות חלק בתהליך. בשלב ראשון שולבו בצוות נציגים של שתי מערכות מרכזיות, כניסוי שיורחב בעתיד במידה ויצלח. הצוות שאל את עצמו – על מה אנחנו צריכים להסתכל יחד? מה למדוד? ואיך נדע שהפעילות שלנו אפקטיבית?
הוחלט להקים חדר בקרה 1 (Obeya Room) של תהליך הפיתוח, ולעצבו לפי שלבי זרם-הערך 2 (Value Stream). מרגע שאושרה משימה לפיתוח, התהליך כלל את התחנות הבאות: אפיון מפורט של הפתרון, פיתוח הקוד, בקרת איכות פנימית (QA) ובדיקות קבלה של לקוח. רק לאחר אישור של הלקוח הפיתוח עולה לאוויר.
הצוות החליט לתעדף כל משימה במספרים בין 1-10, ועל פי תעדוף זה כל עובד בתהליך ימשוך (PULL) את המשימות לטיפולו. מה שקובע תעדוף של משימה הוא שילוב בין מספר פרמטרים: סוג המשימה (תקלה/פרויקט חדש/שינוי במערכת קיימת), הערך ללקוח (גבוה/בינוני/נמוך) ומידת הדחיפות של תחילת העבודה (בהתחשב במועד הסיום שלה ובמשך המוערך לביצועה).
עובד יכול למשוך משימה חדשה לטיפולו רק כשהוא מסיים לטפל במשימה קודמת מאותו סוג ולא במקביל לעבודה אחרת. תפקיד המנהלים הוא לתעדף נכון את המשימות, ולא לנהל במיקרו את עבודתו של כל עובד. כאשר ישנן מספר משימות באותו תעדוף, מה שקובע הוא מועד ההתחלה הנדרש של המשימה.
לצוות התעדוף המערכתי תפקיד חיוני נוסף והוא הבטחת הזרימה של התהליך על-ידי זיהוי משימות חריגות וקידומן בתור. משימה חריגה הוגדרה כמשימה שנמצאת בתחנה מסוימת מעל שבועיים.
כאשר הצוות התחיל לעבוד הוא הסתכל על כל המשימות הקיימות ותעדף אותן. לאחר מכן הצוות בחן רק משימות חריגות בתהליך, או משימות חדשות לגמרי. לא היה טעם לעבור שוב ושוב בכל שבוע על כל המשימות. לכן הפגישה השבועית החלה בקביעת תעדוף למשימות החדשות ואחר כך בזיהוי של משימות שנמצאות בתחנה מסוימת מעל לשבועיים. הדיון התמקד בדרכים האפשריות לקידום המשימות החריגות, כמו למשל שילוב כוחות בין צוותים שונים. הבחינה המשותפת של מצב הטיפול במשימות החריגות יצרה את המחויבות לסיוע הדדי ואת הרתימה של כל המשאבים שיכולים לסייע. כאשר שוברים את המחיצות בין הצוותים מגלים שצוותי פיתוח של מערכות אחרות יכולים לסייע גם לקידום משימות שאינן קשורות ישירות למערכת שלהם.
הלמידה של הצוות הייתה הדרגתית ונדרשה סבלנות רבה בשלבים הראשונים של הניסוי עד שגובשה שיטת העבודה במלואה.3 הייצוג החזותי של המשימות לפי השלב בתהליך בו הן נמצאות סייע לחברי הצוות להבין את הבעיות בתהליך. בין היתר התברר שהרבה משימות תקועות בשלב של בדיקת הלקוח ועל מנת לקדם אותן נדרש טיפול יזום ועיקש מול הלקוחות. עובדה זו גם מלמדת על החשיבות האמיתית שהלקוח נותן למשימת הפיתוח, שכנראה לא באמת כל כך דחופה לו. הלקח היה לא למהר לאשר עבודה על משימות חדשות לפני שברור ומוסכם הערך שלהן.
הצוות גילה שיש ערך בקיומה של פגישה שבועית קצרה. הלמידה המשותפת בחדר הבקרה הייתה משמעותית והביאה לשיפור מהותי בזרימת התהליך, כפי שניתן ללמוד מתרשים א':
תרשים א' – מדידת השיפור בזרימת התהליך (אחוז המשימות החריגות)
המתודה מורכבת ממספר עקרונות יסוד בחשיבת LEAN שיישומן יאפשר למערכת להתנהל בגמישות מירבית ובזרימה מלאה במינימום של משאבי ניהול ובקרה:
• עבודה במנות קטנות (One Piece Flow) – הגבלת כמות העבודה בתהליך (WIP), אשר משויכת לפעילות ספציפית ברגע נתון, מייצרת גמישות ותגובה מהירה לשינויים לא מתוכננים.
• "נגעת נסעת" – יש להימנע מלהפסיק עבודה על משימה מסוימת בטרם הושלמה ולחדש אותה מאוחר יותר, ובכך לייצר חוסר יעילות של המשאבים.
• משימות עם תג זמן מוגדר – כל משימה צריכה להיות תחומה בזמן על מנת להבטיח שלא יידחה ביצועה בלי סוף לטובת משימות חשובות יותר.
• תעדוף מערכתי – שימוש בנוסחת תעדוף אחידה לכל הארגון שתגרום לכך שהמשימה הבאה לטיפול תהיה זו שתייצר את הערך (Value) הרב ביותר עבור הלקוח. כל התחנות בתהליך מתייחסות באותו סדר עדיפות למשימה מסוימת.
• ניהול חזותי – חשוב לראות יחד את סטאטוס העבודה בתהליך, ואילו משימות לא מתקדמות בהתאם לתעדוף שלהן.
ההנעה לפעולה מתקנת מתאפשרת רק כשישנה נראות ברורה של סדר המשימות.
• מינימום שליטה מרכזית – צוותי העבודה ואנשי הפיתוח מסוגלים להתנהל בעצמם על בסיס הבנת הצרכים והתעדוף, מבלי שנדרש גורם מרכזי שמנתב את המשימות בכל רגע.
• מערכת לומדת – המערכת משתפרת כל הזמן באמצעות משוב מהאנשים המבצעים את העבודה.
שלמה מגדל, ILE
נספח א – מודל כללי לתעדוף דינמי מערכתי
A Lean Approach to Scheduling Systems Engineering Resources
Dr. Richard Turner, Stevens Institute
1. Obeya Room (ביפנית: "חדר גדול") – מקום בו מתכנסים חברי הצוות על מנת ללמוד יחד ולפעול ביחד. תפישת הניהול LEAN מבוססת על למידה משותפת של חברי הצוות, הנפגשים בתדירות קבועה (בכל יום/שבוע/שבועיים..) לזמן קצר (עד חצי שעה) שבו עוברים יחד על דוחות ויזואליים המראים את התקדמות העבודה ומציפים בקלות את הפערים למול התכנון.
2. Value Stream ("זרם-ערך") – כל הצעדים הנדרשים על מנת להשלים מוצר או שירות מההתחלה ועד לסיום, בין אם הם מוסיפים ערך ללקוח ובין אם לאו.
3. כך למשל, לאורך כל הניסוי נאלצו חברי הצוות להתמודד עם הקושי בכך שאין עדיין מערכת מידע מותאמת ששולפת להם את הנתונים הרצויים. הדבר דרש עבודה כפולה של רישום נתונים, על מנת שיהיה קל להסתכל וללמוד יחד באופן חזותי.
כתיבת תגובה