בדידותו של המנהל הרץ למרחקים ארוכים

יוני 17, 2015 • בלוג • בעז תמיר

המעבר ממבנה ארגוני היררכי ובירוקראטי למבנה ארגוני הוֹלוֹקראטִי נעשה במחיר שינוי הסדרים המקובלים בארגון, תוך העברת מוקד קבלת ההחלטות מהקודקוד לבסיס.

 

“אני לא יודע איך להסביר, פשוט איבדתי שליטה…”1

בן שיחי הוא מנהל בכיר בארגון גדול, שביקש לשתף אותי בתסכול המתמשך שהוא חש: “הרקורד המקצועי והצלחות העבר הפכו להיות לא רלוונטיים. הכלים שאני שולף מארגז הכלים פשוט לא מתאימים.”

לאחר דקה של שתיקה המשיך: “הארגון ממושמע – נדיר למצוא יחידה שלא עומדת ביעדי התקציב (KPI), ואיש לא מעז שלא לעמוד ביעדים האישיים. ובכל זאת, הארגון נע לכיוונים בלתי צפויים, התגובות לתלונות הלקוחות ילדותיות, והגרוע מכל – אני מתקשה לזהות יכולות של חדשנות או כיצד ליצור אותן, שלא לדבר על יזמות של מהלכים פרואקטיביים.”

גם כמה רגעים נוספים של שתיקה לא הפיגו את המועקה. נוכחתי בבדידותו של מנהל החש שהקרקע נשמטת מתחת לרגליו, אדם שגילה כי דווקא ניסיונו הפך לחסם בינו ובין המציאות החדשה. כיצד אוכל להראות לבן-שיחי כי במציאות הארגונית הנוכחית המושגים “ניהול”, כפי שהוא תופס אותו, ו”חדשנות” הם שני מושגים מנוגדים הסותרים זה את זה.

“ואולי,” ניסיתי, “להוריד פקודה לייצר חדשנות?”, לראשונה עלה חיוך על פניו. “כן, אני יודע שזה נשמע רע… אבל הרי אני לא יכול פשוט לשחרר את ההגה… מה אתה מציע, להפוך החלטות מנהלים לאסיפת קיבוץ? החדשנות, היצירתיות והגמישות חיוניות לקיומנו העסקי, אבל אי-אפשר לוותר על מערכות הבקרה או על מסגרת קבלת ההחלטות.”

“אבל בעצם כבר היום…”, “כן אני מבין,” קטע אותי, “כבר היום אני נותן לכמה כוכבים למשוך אותנו קדימה.” “ואתה?” שאלתי בהיסוס, “אני נותן להם גיבוי מול מערכת בירוקרטית סבוכה המכוסה בשכבות בקרה, ו… כמובן עסוק בכיבוי שריפות.”

לא היה מקום להמשיך ללחוץ, בוודאי לא לגעת בעצבים החשופים. שאלתי את עצמי כיצד ניתן להציג את המתח שבין הניהול המסורתי לבין בניית סביבה תומכת חדשנות, ואיך לשכנע שניתן לשנות גם הנחות יסוד וערכים ניהוליים שגובשו במשך עשרות שנים?

החדשנות, מטבעה, נגזרת מרוחו היוצרת של האדם, ואילו הניהול המסורתי, לעומת זאת, כרוך בהנעה, הכוונה, שליטה ובקרה על פעולות ומהלכים שמטבעם הם מוגדרים וצפויים מראש. תפיסת הניהול המסורתית מתאימה לארגונים דמויי-מכונה ולמנהלים החותרים להעמקת האוטומציה הארגונית באמצעות מיכון ורובוטיקה, אך כשמדובר בארגון הנסמך על עובדי ידע מקצועיים תפקיד המנהל משתנה: החל מן הקצה האחד שהינו ניהול היררכי של “פיקוד ושליטה”, דרך תפיסת “המנהל המשרת” (Servant Leader) הבונה, תומך ומנחה, ועד לקצה השני – מערכת ארגונית המתגבשת בימים אלה וקרויה “ארגונים ללא מנהלים”.3

במאי 2015 הכריז טוני הֶשי (Tony Hsieh), המייסד והמנכ”ל של חברת מכירת ציוד הספורט Zappos (שנרכשה ביותר ממיליארד דולר ע”י Amazon), על ביטול תפקיד המנהל. טוני השי הציע ל-1,450 עובדי החברה לעבור למערכת הולוקראטית ללא מנהלים. כ-200 מעובדי Zappos שלא מצאו את מקומם בארגון נטול “בוסים” קיבלו הצעת פרישה נדיבה.6

המעבר ממבנה ארגוני היררכי ובירוקראטי למבנה ארגוני הוֹלוֹקראטִי – המאופיין מחד גיסא בגבולות מטושטשים בין יחידות, ומאידך גיסא בכללי משחק נוקשים, בחוקה מגובשת ובתרבות ארגונית מובנית – הוא מסע ארוך ומורכב. הארגון ההולוקראטי ממוקד בתכלית מוגדרת, בעיצוב תהליכי הפיתוח, בבניית היכולות לפתרון בעיות ובעידוד חדשנות. כל זאת נעשה במחיר שינוי בסדרי קבלת החלטות (ובסדרי עולם): “ארגון ידע” מבוסס בעלי מקצוע, הנדרש לביצוע מהלכים חדשניים, ייאלץ (ברצון או מכורח) להעביר את מוקד קבלת ההחלטות מהקודקוד לבסיס. השארת מוקד קבלת ההחלטות בראש הפירמידה הניהולית תהפוך את הארגון לקפוא וחסר גמישות, ותחסל את רוח החדשנות והיכולת להתמודד עם חוסר הודאות בסביבה עסקית משתנה.

ככל שהארגון מקצועי ו/או הדרישה לחדשנות גבוהה יותר, הסמכות לקבלת החלטות תימסר לגורמי הביצוע בבסיס – במרכזי הפיתוח, במפגש קרוב עם הלקוחות, בסטודיו, במעבדה, על ריצפת הייצור, או במרכז שירות הלקוחות.

****

להפתעתי, השיחה לא נקטעה. לאחר רגעים ארוכים של שתיקה נשמע שוב קולו, מהורהר: “כן, אם לא נהיה גמישים ויצירתיים לא נשרוד, ושימור המערכת הניהולית במתכונתה הנוכחית תחסל כל ניסיון לחדשנות… כנראה שנאלץ לשלם את המחיר הכרוך בשינוי.”

אינני חושב שמדובר בביטול תפקיד המנהל, הוא פשוט משתנה מן היסוד.” הגבתי לכיוון החדש. “שינוי תפקיד המנהל הוא למעשה הורדת מינון האדמיניסטרציה והגדלת מינון המנהיגות בסדר יומו של המנהל. מנהלי העתיד ישמשו ארכיטקטים, בנאים ומאמנים, ופחות שוטרים המכוונים את תנועת העובדים; רוברטסון, מייסד תפיסת ההולוקראטיה, לימד אותנו כי חופש היוזמה והחדשנות מתקיימים בתוך גבולות וכללי משחק ברורים. זוהי תרבות ארגונית הרחוקה מאנרכיה לא פחות משהיא מרוחקת מדיקטטורה.

נדמה היה לי שראיתי בעיניו ניצוץ של מי שמוכן לדמיין יציאה ממצב ללא מוצא. סיכמתי את דבריי בהשראת ספרו של די הוק, מייסד ומנכ”ל ויזה העולמית: מנהל מתקדם ממוקד “בייצור מרחב עבודה המאפשר לעובדיו לממש את תכלית פעולתם על פי שיקול דעתם המקצועי.”


בעז תמיר, ILE.


1 השיחה מבוססת על רשמים אישיים וציטוטים מסדרת שיחות עם מנהלות ומנהלים בכירים שערכתי בהזדמנויות שונות.

2 על גבי הציר הזה נוכל להזכיר כאן, לפי הסדר, את הארגון הבירוקרטי (מקס ובר), הארגון ה”הד-הוקראטי” (ארווין טופלר), ארגון Lean Enterprise (וומאק וג’ונס) ועד הארגון ה”הולוקראטי” (Holacracy), חסר המנהלים (בריאן רוברטסון).

די הוק (Dee Hock), מייסד ומנכ”ל ויזה העולמית, הציג מושג דומה (מרוכך יותר) של ארגון כאורדי (Organization Chaordic), המציע שילוב שיטתי של כאוס וארגון. מבחינות רבות נדמה לי שהוק והארגון הכאורדי קרובים ביותר לארגון ה-Lean Enterprise כפי שעוצב על ידי ג’ים וומאק (Jim Womack).

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.