בדידותו של המנהל הרץ למרחקים ארוכים

יוני 17, 2015 • בלוג • בעז תמיר

המעבר ממבנה ארגוני היררכי ובירוקראטי למבנה ארגוני הוֹלוֹקראטִי נעשה במחיר שינוי הסדרים המקובלים בארגון, תוך העברת מוקד קבלת ההחלטות מהקודקוד לבסיס. 

“אני לא יודע איך להסביר, פשוט איבדתי שליטה…1

בן שיחי הוא מנהל בכיר בארגון גדול, שביקש לשתף אותי בתסכול המתמשך שהוא חש בניסיון לנווט את ארגונו אל עבר חוף מבטחים: “הרקורד המקצועי והצלחות העבר הפכו להיות לא רלוונטיים. הכלים שאני שולף מארגז הכלים פשוט לא מתאימים.”

לאחר דקה של שתיקה המשיך: “הארגון ממושמע, אני יודע שעדיין יש פחד ממנהלים סמכותיים – נדיר למצוא יחידה שלא עומדת ביעדי התקציב (KPI), ואיש לא מעז שלא לעמוד ביעדים האישיים. הארגון אמנם מציית להחלטות ההנהלה, אך נע לכיוונים בלתי צפויים, התגובות לתלונות הלקוחות ילדותיות, והגרוע מכל – אני מתקשה לזהות יכולות של חדשנות או כיצד ליצור אותן, שלא לדבר על יזמות של מהלכים פרואקטיביים.”

גם כמה רגעים נוספים של שתיקה לא הפיגו את המועקה. נוכחתי בבדידותו של מנהל החש שהקרקע נשמטת מתחת לרגליו, אדם שגילה כי דווקא ניסיונו הפך לחסם בינו ובין המציאות החדשה. אמרתי לעצמי כי בן-שיחי לכוד מפני שהרטוריקה והחזון הארגוני שהתווה נגזרים בו-זמנית מהשורשים “נהל” ו-“חדש”, אשר לעיתים קרובות מופיעים בסמיכות – חדשנות ניהולית, ניהול חדשני/מחדש/מתחדש. כיצד אוכל להראות לו כי במציאות הארגונית הנוכחית המושגים “ניהול” ו”חדשנות” הם שני מושגים מנוגדים הסותרים זה את זה.

“ואולי,” ניסיתי, “להוריד פקודה לייצר חדשנות?”, לראשונה עלה חיוך על פניו. “כן, אני יודע שזה נשמע רע… אבל הרי אני לא יכול פשוט לשחרר את ההגה… מה אתה מציע, להפוך החלטות מנהלים לאסיפת קיבוץ? החדשנות, היצירתיות והגמישות חיוניות לקיומנו העסקי, אבל אי-אפשר לוותר על ניהול ממוקד או פירוק מערכות הבקרה ומסגרת קבלת ההחלטות.”

“אבל בעצם כבר היום…”, “כן אני מבין,” קטע אותי, “כבר היום אני נותן לכמה כוכבים למשוך אותנו קדימה.” “ואתה?” שאלתי בהיסוס, “אני נותן להם גיבוי מול מערכת בירוקרטית סבוכה המכוסה בשכבות בקרה, ו… כמובן עסוק בכיבוי הרבה שריפות הפורצות במקומות ובזמנים בלתי צפויים.”

לא היה מקום להמשיך ללחוץ, בוודאי לא לגעת בעצבים החשופים. שאלתי את עצמי כיצד ניתן להציג את המתח שבין הניהול (המסורתי) ובניית סביבה תומכת חדשנות, ואיך לשכנע שניתן לשנות גם הנחות יסוד וערכים ניהוליים שגובשו במשך עשרות שנים?

ההגדרה הלשונית של המושגים “ניהול” ו”חדשנות” (Innovation) מחדדת את משמעותה של מציאות מתהווה “שלא הייתה קודם”2. החדשנות, מטבעה, נגזרת מרוחו היוצרת של האדם, ואילו הניהול המסורתי, לעומת זאת, כרוך בהנעה, הכוונה, שליטה ובקרה על פעולות ומהלכים שמטבעם הם מוגדרים וצפויים מראש. תפיסת הניהול המסורתית מתאימה לארגונים דמויי-מכונה ולמנהלים החותרים להעמקת האוטומציה הארגונית באמצעות מיכון ורובוטיקה, אך כשמדובר בארגון הנסמך על עובדי ידע מקצועיים תפקיד המנהל משתנה: החל מן הקצה האחד (ניהול היררכי של “פיקוד ושליטה”), דרך תפיסת “המנהל המשרת” (Servant Leader) הבונה, תומך ומנחה, ועד לקצה השני – מערכת ארגונית המתגבשת בימים אלה וקרויה “ארגונים ללא מנהלים”. מדובר במעבר ממבנה בירוקרטי (מקס ובר), דרך הארגון “הד-הוקראטי” (ארווין טופלר), וממשיך בארגון Lean Enterprise (וומאק וג’ונס), ארגון המאוכלס במנהלים מאפשרים, מעצבי תרבות ומנחים,3 ועד ארגון “הולוקראטי” (Holacracy) חסר המנהלים (ע”פ בראין רוברטסון4).

במאי 2015 הכריז טוני הֶשי (Tony Hsieh), המייסד והמנכ”ל של חברת מכירת ציוד הספורט Zappos (שנרכשה ביותר ממיליארד דולר ע”י Amazon), על ביטול תפקיד המנהל.5 טוני השי הציע ל-1,450 עובדי החברה לעבור למערכת הולוקראטית ללא מנהלים. כ-200 מעובדי Zappos שלא מצאו את מקומם בארגון נטול “בוסים” קיבלו הצעת פרישה נדיבה.6

המעבר ממבנה ארגוני היררכי ובירוקראטי למבנה ארגוני הוֹלוֹקראטִי – המאופיין מחד גיסא בגבולות מטושטשים בין יחידות, ומאידך גיסא בכללי משחק נוקשים, בחוקה מגובשת ובתרבות ארגונית מובנית – הוא מסע ארוך ומורכב. הארגון ההולוקראטי ממוקד בתכלית מוגדרת, בעיצוב תהליכי הפיתוח, בבניית היכולות לפתרון בעיות ובעידוד חדשנות. כל זאת נעשה במחיר שינוי בסדרי קבלת החלטות (ובסדרי עולם): “ארגון ידע” מבוסס בעלי מקצוע, הנדרש לביצוע מהלכים חדשניים, ייאלץ (ברצון או מכורח) להעביר את מוקד קבלת ההחלטות מהקודקוד לבסיס. השארת מוקד קבלת ההחלטות בראש הפירמידה הניהולית תהפוך את הארגון לקפוא וחסר גמישות, ותחסל את רוח החדשנות והיכולת להתמודד עם חוסר הודאות בסביבה עסקית משתנה.

מאפייני תפקיד המנהל/ת נגזרים מרמתם המקצועית ומרמת החדשנות הנדרשת לביצוע משימות הארגון. ככל שהארגון מקצועי ו/או הדרישה לחדשנות גבוהה יותר, הסמכות לקבלת החלטות תימסר לגורמי הביצוע בבסיס (ב”גמבה”) – במרכזי הפיתוח, במפגש קרוב עם הלקוחות, בסטודיו, במעבדה, על ריצפת הייצור, או במרכז שירות הלקוחות.

****

להפתעתי, השיחה לא נקטעה. לאחר רגעים ארוכים של שתיקה נשמע שוב קולו, מהורהר: “כן, אם לא נהיה גמישים ויצירתיים לא נשרוד, ושימור המערכת הניהולית במתכונתה הנוכחית תחסל את כל ניסיון לחדשנות… כנראה שניאלץ לשלם את המחיר הכרוך בשינוי…”

“אינני חושב שמדובר בביטול תפקיד המנהל, הוא פשוט משתנה מן היסוד.” הגבתי לכיוון החדש. “די הוק לימד אותנו כי שינוי תפקיד המנהל הוא למעשה הורדת מינון האדמיניסטרציה והגדלת מינון המנהיגות בסדר יומו של המנהל. מנהלי העתיד ישמשו ארכיטקטים, בנאים ומאמנים, ופחות שוטרים המכוונים את תנועת העובדים; רוברטסון, מייסד תפיסת ההולוקראטיה, לימד אותנו על הדרך לשינוי רדיקאלי דרך “חיסול” תפקיד המנהל בתמורה לעיצוב תרבות ארגונית סדורה, ועקרונות חוקה קשוחים – חופש היוזמה והחדשנות מתקיימים שם בתוך גבולות וכללי משחק ברורים. זוהי תרבות ארגונית הרחוקה מאנרכיה לא פחות משהיא מרוחקת מדיקטטורה. תפקיד המנהלים שנותרו, לפיכך, הוא לעצב את הארכיטקטורה של המערכת (System) הארגונית,7 להגדיר את כללי המשחק, לכתוב את תקנון הממשל התאגידי (Governance) ולשמור על קיומו – ממש כפי ששופט במשחק כדורגל צריך לשמור על כללי המשחק ולא להפריע להתנהלותו.”

נדמה היה לי שראיתי בעיניו ניצוץ של מי שמוכן לדמיין יציאה ממצב ללא מוצא. סיכמתי בציטוט מדבריו של די הוק: “מנהל מתקדם ממוקד בניהול הפיתוח העצמי, בניהול מנהליו, בניהול מקביליו המנהלים, ובייצור מרחב עבודה [במסגרת גבולות ברורים] המאפשר לעובדיו לממש את תכלית פעולתם על פי שיקול דעתם [המקצועית].”

 בעז תמיר, ILE


1 השיחה מבוססת על רשמים אישיים וציטוטים מסדרת שיחות עם מנהלות ומנהלים בכירים שערכתי בהזדמנויות שונות.

2 על פי מילון אבן-שושן:
חָדַש: “שֶׁלֹּא הָיָה קֹדֶם, שֶׁהוֹפִיעַ בַּזְּמַן הָאַחֲרוֹן, שֶׁעֲדַיִן לֹא הִשְׁתַּמְּשׁוּ בּוֹ.”
ניהול: “פְּרוֹצֵדוּרָה, אֹפֶן נִהוּלָם שֶׁל עִנְיָנִים, תַּהֲלִיךְ בִּצּוּעָהּ שֶׁל פְּעֻלָּהּ חוֹזֶרֶת שֶׁמַּהוּתָהּ וְסִדְרָהּ קְבוּעִים מֵרֹאשׁ”

3 די הוק (Dee Hock), מייסד ומנכ”ל ויזה העולמית, הציג מושג דומה (מרוכך יותר) של ארגון כאורדי (Organization Chaordic), המציע שילוב שיטתי של כאוס וארגון. מבחינות רבות נדמה לי שהוק והארגון הכאורדי קרובים ביותר לארגון ה-Lean Enterprise כפי שעוצב על ידי ג’ים וומאק (Jim Womack). לקריאה נוספת:

Dee Hock, “One from Many – VISA and the Rise of Chaordic Organization” ,2005

4Brian Robertson, Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World, 2014

5 כיצד מצליחה Zappos לכבוש את השוק במהירות הב-Zap“, בעז תמיר, 9 לינואר 2012.

6accept buyout at Zappos after management change, Las Vegas Sun, May 5th 2000

7מהנדסים, ארכיטקטים, ושאר שאלות זהות – ארוחת ערב קיצית עם ג’ון שוק“, בעז תמיר, 20 ליולי 2014.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.