במהלך עומק לשינוי ארגוני תמיד יימצאו השמרנים והמתנגדים, אך לעתים אלו בדיוק אותם אנשים שקודם היו מובילי תהליכים בארגון. כיצד ניתן להפוך אותם לשותפים לשינוי?
זהו טור המשך לטור: מנהלים מחפשים משמעות – מחדש
כשמנהלי חטיבת הפיתוח הציעו לרחל (שם בדוי), מנהלת יחידת תוכנה בחברה גדולה, להוביל שינוי ארגוני המבוסס על חשיבת LPPD, היא ראתה בכך הזדמנות לשינוי המציאות האישית והארגונית. מזה שנים היא ניצבת בין פטיש ההנהלה הבכירה לסדן אנשי פיתוח התוכנה: חוסר משאבים כרוני לא מאפשר לה לעמוד בעודף הקבוע של יעדי פיתוח, ונמאס לה מהביקורת המתמדת של מנהלי המחלקות השונות כלפי כותבי הקוד המספקים מענה מחורר בבאגים.
רחל עמדה במבחן שמעט מנהלים מסורתיים יעמדו בו: שינוי התפקיד הגדיל את האחריות המוטלת עליה, ובה בעת צמצם את סמכותה הפורמאלית, כיוון שכעת אף לא אחד ממאות אנשי חטיבת הפיתוח (R&D) היה כפוף ישירות למרותה. יש שראו בכך משום עדות לחוסר יכולתה להתמודד עם התנגדויות ושאר אתגרים ניהוליים. ובכל זאת, שנתיים לאחר שהמערכת החלה לפעול על פי עקרונות Lean-Agile, ברור היה שכוח ההשפעה בארגון שייך למי שלוקח אחריות.
המנהלים שנותרו בחוץ
והנה, כשהסתבר למנהלי הדיסציפלינות המקצועיות כי הם הולכם ומאבדים את השפעתם המעשית במבנה הארגוני החדש הם נותרו תלויים באוויר – בלי יכולת להשתלב ולהוביל את השינוי או לפרוש ולחפש אלטרנטיבה תעסוקתית. מהר מאוד הפכו המנהלים הללו, שעד לא מזמן הובילו את יחידות המכאניקה, האופטיקה והאלקטרוניקה ובדיקות התוכנה (QA), לסוכני התנגדות המבקשים לבטל את השינוי ולהשיב את המצב לקדמותו.
התסכול של מנהלי הדיסציפלינות הופנה אל עבר תפיסת ה-LPPD, וגם כלפי רחל שהנחתה את השינוי הארגוני. כנגד נחישותה של הנהלת חטיבת הפיתוח להשלים את מהלך השינוי שהנהיגה, מנהלי ביניים ומהנדסים בכירים לא החמיצו הזדמנות להוכיח כי השיטה החדשה, אותה כינו בינם לבין עצמם "האופנה הניהולית האחרונה", לא עובדת.
לא מספיק לשנות את המבנה
הצלחתה של רחל בהטמעת מתודת ה-Agile-Scrum, השטחת הארגון ופרישת רשת צוותי עבודה עלתה לה במחיר עוינות קהילת מנהלי הדיסציפלינות המקצועיות, אותם לא הצליחה לחבר לזירת הפעילות של צוותי העבודה.
אכן, מי שהורגל בעקרונות תפיסת הניהול המסורתית (למעשה מדובר בכולנו) עלול לראות בשינוי על פי עקרונות LPPD איום למעמדו בארגון. ואמנם, מדובר בשינוי רב-מימדי המשנה את מערכת היחסים בין היחידות ואת הגדרות הסמכות והאחריות של המנהלים. בלי התאמת החוזה הארגוני (Mind-set), קשה יהיה להוציאו לפועל.
השינוי הארגוני Lean Transformation הוא מהגדרתו כולל, ולא יוכל להישען רק על שינוי המבנה הארגוני וחלוקה מחודשת של הארגון ותהליכי העבודה לצוותים. הגמישות התפעולית צריכה להיבנות על גבי, ולא במקום, הניסיון והידע המקצועי המצטבר של מהנדסים, מדענים ואנשי פיתוח וותיקים. לשם שמירה על יציבות המבנה החדש יש לבנות בסיס תרבותי יציב באמצעות דיאלוג ותהליך קבלת החלטות הכולל את כלל אנשי הפיתוח לרוחבו ועומקו של הארגון.
מנקודת המבט של מנהלי הדיסציפלינות, חניכי הניהול המסורתי, אובדן סמכותם ההיררכית ואחריות ההפעלה הישירה הזיק להם, מה שהניע רבים מהם להרחיק עצמם מזירת הפעולה. הם צודקים. כפי שלמדנו מג'ים וומאק, יש לקחת בחשבון את האינטרסים, הצרכים והקשיים של כל השחקנים בארגון, אם רוצים להפוך אותם לשותפים.
כיצד ניתן לרתום את מנהלי הדיסציפלינות לשינוי?
השיתוף בידע הוא ערך מרכזי במתודולוגיית LPPD. כאן נמצא מרחב הפעילות האפשרי למנהלי הדיסציפלינות המקצועיות. אם יעזו להשתחרר מהדיסקט המסורתי של פיקוד, שליטה והטלת מרות, ולהחליפו בהנחיה, אימון ובניית יכולות אנשי הפיתוח בצוותי העבודה, הם ירכשו להם מחדש מעמד רב-ערך בארגון. זוהי מהות תפקידם החדש: הובלת החיבור בין היחידות ובין אנשים בתוך הארגון לתמיכה במימוש רעיונות.
לקיחת האחריות על הכשרת אנשי הפיתוח וראשי צוותי העבודה תאפשר את הטמעת הידע והניסיון הקולקטיבי לצרכי הארגון, בעוד שליווי צוותי העבודה בקו ישפר את יכולת הארגון להסתגל למצבי שוק משתנים.
התהליך שעברה רחל מצביע על נתיב השינוי; אך המעבר מניהול היררכי לבניית יכולות האנשים, לעיצוב חשיבה עצמאית להתמודדות עם בעיות ואתגרים איננו יכול להסתיים בשינוי מבני והגדרת תפקיד. מנהיגות המבקשת להוביל שינוי עומק אסטרטגי נדרשת להקדיש תשומת לב מיוחדת להגדרה מחודשת של תפקיד המנהלים המקצועיים. מאות אנשי הפיתוח הפועלים בצוותי העבודה צריכים לדעת עם מי להתייעץ וממי ללמוד בשעה שנתקלים במכשול – זהו העתיד של המנהלים המבקשים לעצב מחדש את תפקידם בארגון.
בעז תמיר, ILE.
כתיבת תגובה