מחדשנות לכאורה לחדשנות זהירה

אוגוסט 4, 2014 • בלוג • בעז תמיר

בסביבה סוערת חסרת וודאות חדשנות לא יכולה להסתכם בהברקה או ברעיון, בוודאי לא בשכפול דפוסי פיתוח ידועים ומוּכָּרים, אך פיתוח זהיר ומחושב יהפוך סיכון לסיכוי

ידוע כי קיים מתאם נמוך בין תכנית הפיתוח המקורית לתוצר הסופי. סיכוי ההצלחה של חברת הזנק או פרויקט טכנולוגי שנמצאו מתאימים להשקעה קטן מ-10% למיזם בוגר, ונמוך משמעותית למיזם בתחילת דרכו. חדשנות בטבעה מערערת את הסטאטוס-קוו המסורתי והמקובל, ולכן ישנו מתאם גבוה בין רמת הסיכון ומידת החדשנות. יחד עם זאת, בסביבה בלתי צפויה חדשנות חיונית להישרדות.

חדשנות נדרשת במרחב הסיכון בו קל לטעות באי-ידיעה, בהערכת מציאות לקויה ובבניית תכנית על הנחות עבודה שגויות. השקעה מאסיבית בפיתוח מוצרים בסביבה חסרת וודאות מהווה הימור מסוכן. ניהול הסיכון, לפיכך, משנה באופן יסודי את תהליכי הפיתוח המסורתיים. מהלך עסקי חייב לנוע בצעדים קטנים ומדודים לאחר שנבחנו, הוכנו ותורגלו. דילוג על תהליך ניהול הסיכון ייחשב אולי נועז, אך למעשה הוא מסוכן ובלתי מעשי.

גם רעיון מבריק, המתבסס רק על אופטימיות ואמונה, עלול להסתיים במפח נפש. “בשלבי התכנון הראשוניים,” סיפר לי מנהל פיתוח טכנולוגיות (CTO) בכיר, “כל עוד אנשי הפיתוח לא נוטשים את שולחן השרטוט או את חדרי הדיונים, תהליך התכנון מתקדם בצורה חלקה ומהירה – ההתלהבות רבה והאתגר גבוה, והלחץ החברתי חונק את הביקורת והספקות של ‘קטני האמונה’ הפסימיים הרואים את נקודות הכשל בדרך. בלון האופוריה מתפוצץ ברגע האמת, בשלב הפרטים, האינטגרציה, והסימולציה או ניסוי הדגם מובילים לנחיתה כואבת על קרקע המציאות.”

עקיפת אבני-דרך של בחינה וניסוי אמפיריים (Validation) במהלך התכנון מעלה את רמת הסיכון בסדרה גיאומטרית. תהליך פיתוח המוצר על פי תפיסת הניהול המסורתית כולל סדרה (לעיתים ארוכה ומורכבת) של אבני דרך בשיתוף הספקים וגורמי הייצור – תכנון כללי, תכנון מפורט ובדיקות היתכנות – אך רק ליד שולחן השרטוט ובחדרי הדיונים, מבלי שעבר ניסוי אמפירי. איחור בגילוי הכשל ומקורותיו מעלה באופן דרמטי את מחיר התיקון. כך עולה הסיכוי שלא לעמוד בתקציב, בלוח הזמנים למסירה ובאיכות הפרויקט כפי שנדרשו על ידי הלקוח.

תפיסת ה-Lean רואה בניהול הסיכון חלק בלתי נפרד ממהלך פיתוח המוצר. וורד וסובאק1, תלמידי תפיסת הפיתוח של טויוטה, מתארים כיצד תהליך ניהול הסיכונים משולב ומובנה בפיתוח הרכיבים מרגע היציאה לתכנון הפיתוח. תרגום החדשנות למוצר בשוק לא יכול להתרחש לאורך זמן על שולחן השרטוט או בחדרי הדיונים – הוא חייב להיעשות בסביבת חיי המוצר בשטח ולעמוד במבחן המציאות הטכנולוגי והעסקי בדרך של ניסויים (במתכונת PDCA) המשמשים גלגלים לתנועת עגלת הפיתוח. סידרת הניסויים נועדת לשתי מטרות יסודיות: לימוד (איסוף מידע ובניית ידע רלוונטי) ובוחן מציאות.

אריק ריס (Eric Ries), ברב המכר Lean Startup2, מציג את סדרת הניסויים כמהות פעולת פיתוח המוצר או הטכנולוגיה: בחינה מוקדמת של הרעיונות בניסויים מעצבת את נתיב פיתוח המוצר. לפיכך, מיזם טכנולוגי המבקש לנהל את הסיכון יחתור ליצירת מודל קונספטואלי ראשוני (“Quick & Dirty”, או Minimum Viable Product – MVP). בחינה מוקדמת של הדגם עשויה להעלות את רמת הוודאות ולהוריד את רמת הסיכון של פרויקט הפיתוח. על פי תפיסת הניהול LPPD (Lean Product & Processes Development) בחינת הישימות (Feasibility) חייבת להיות חלק בלתי נפרד מהעיצוב הראשוני של תכנית הפיתוח ולהתרחש בתוך או בקרבת סביבת המוצר (ב-Gemba) – ועדיף, כמובן, בקשר ישיר עם הלקוחות.

המעבר הוא מתפיסת ניהול הפיתוח (המסורתית), בהובלת מהנדסים ואנשי פיתוח המתבססים על הנחות עבודה שמרניות מן העבר, אל תפיסת פיתוח המניחה שבמציאות המשתנה גִידוּר הסיכון חייב להישען על תפיסת “הפיתוח המהימנה” (Reliability Engineers) שגובשה לפני 60 שנה. פיתוח מוצר המבוסס על מיקוד בנקודות הכשל האפשרויות (Failure Modes & Effects Analysis FMEA) לא רק שאיננו עומד בסתירה לחשיבה חדשנית, הוא למעשה מחבר את המהלכים היצירתיים לקרקע המציאות ומשפר את הסיכוי למימוש מוצר בר-קיימא.

סולם נקודות הכשל (Risk Priority Number – RPN) מחייב את מפַתח ה-Lean מרגע היציאה למסע הפיתוח. מדד ה-RPN משקלל את חומרת הנזק מכישלון (עקב קונספט שגוי) עם תדירות הופעת התקלה וסיכויי הזיהוי המוקדם של מקורות השורש שלה.

RPN = Severity X Occurrence X Detection

מהלכי גרילה יצירתיים ובלתי צפויים מקטינים את הסיכון ששליטי השוק המבוסמים ממעמדם יגיבו בזמן אמת. תנועה גמישה ומתוזמנת תחדור את קווי ההגנה המבוצרים מבלי שתותיר זמן למתקפת נגד. אך בסביבה סוערת חסרת וודאות מעשה החדשנות לא יכול להסתכם בהברקה או ברעיון, בוודאי לא בשכפול דפוסי פיתוח ידועים ומוּכָּרים3. פריצת דרכים חדשות וערעור השוק הקיים מחייבים עיצוב מוצר קפדני ותכנון מדוקדק של תהליך הפיתוח4. הימים טובים עבור יזמים המוזמנים להפעיל את יכולתם לפריצת דרכים חדשות ולהפוך במהירות לשחקנים חדשים מערערי-שוק, אך רק עבור מי שמשכיל לגלות חשדנות וניהול המחובר למציאות ומקפיד לגָדֶר את הסיכון. שילוב ניהול הסיכון כבר במהלך הפיתוח יצמצם אותו באופן משמעותי, ואולי גם יתרגם את הסיכון לסיכוי.

אופטימיסט אמיתי מאמין, מנסה, נכשל וממשיך לחפש דרך, פסימיסט הוא אופטימיסט שפעל, נכשל, וויתר.

בעז תמיר, ILE


1. Allen Ward & Durward Sobek, “Lean Product and Process Development” (LPPD), Lean Enterprise Institute, 2014.

2 .  Eric Ries, “The Lean Startup – How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Improvement to create Radically Successful Business”, Crown Business, 2011.

3 .מפיתוח מהיר לחדשנות ניהולית“, בעז תמיר, 28 ליולי 2014.

4 .מהנדסים, ארכיטקטים ושאר שאלות זהות“, בעז תמיר, 20 ליולי 2014.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.