ייצור המוני בהתאמה אישית

מרץ 24, 2015 • בלוג • בעז תמיר

המעבר לפיתוח וייצור מוצר המוני בהתאמה אישית ובמחיר שווה לכל כיס, מחייב המרה של המודל העסקי.

קיומן של אוכלוסיות “שקופות” ומודרות, המצויות בתחתית הסולם החברתי-כלכלי, משקף כשל בחלוקת המשאבים בזירה הפוליטית. במגזר העסקי, לעומת זאת, הקהילות השקופות מהוות בסיס לפריצות דרך טכנולוגיות. בכל מקום בו מתקיימת קהילה שקופה יש גם הזדמנות לערעור הקיים ולפיתוח עסקי. המהפכה התעשייתית ותפיסת ניהול “הייצור ההמוני” נתנו מענה אפקטיבי לצרכי היסוד – מזון, ביגוד ודיור, אך לא למוצרים ושירותים בתחומי התחבורה, הבריאות, החינוך, הבידור והפנאי, התפורים על פי מידותיהם האישיות של הלקוחות.

ניתן כיום להצביע על שתי מסגרות ניהוליות החיות במקביל: תפיסת הניהול של הייצור ההמוני המכוון ליצירת מוצרי צריכה סטנדרטיים – סחורה המושגת בקלות (Commodities), ולעומתה תפיסת הניהול של הייצור האוּמָנִי המבוסס על עקרון עבודתם של אנשי המקצוע בעלי המלאכה (Craft Production), אשר מתמחים בתפירת מוצרים (הנחשבים יוקרתיים) על פי מידתם האישית של לקוחות שידם משגת. הפרדיגמה הניהולית המסורתית, שאחראית להצלחתם של מפעלים שסיפקו מוצרי צריכה סטנדרטיים בייצור המוני, איננה מתאימה למשימות פיתוח של מוצרים מתוחכמים התפורים על פי מידותיו של הלקוח הספציפי (Mass Customization). לעומתה תפיסת הייצור האוּמָנִי, המכוונת למתן מענה ללקוחות המוכנים ויכולים לשלם בעבור המוצרים היוקרתיים, מתקשה להרחיב את מעגל לקוחותיה לשווקים “נחשלים” ברמת מחירים נמוכה התואמת את יכולתם.

הציבור הצרכני שאיננו יכול להרשות לעצמו ליהנות ממוצרי היוקרה נותר “שקוף” ליצרני העילית, אך לא לזמן ממושך. מהפיכת התקשורת והטכנולוגיה הופכת את כלל הלקוחות למודעים ונוכחים בשוק. על מנת להבטיח צמיחה תוך העמקת השליטה בשוק, שליטי השוק המסורתיים נאלצים להוריד מחירים כדי להגיע לנתחי שוק רחבים יותר – לחדור לפריפריה ולראות את השקופים.

קצב הפיתוח הטכנולוגי, העמקת התחרות, לחצי הרגולציה לפתיחת השוק וחשיפת מרחב האפשרויות הצרכניות, לצד ההכרח בשימור הצמיחה הכלכלית ושיפור יכולת הייצור, מקטינים את מעגלי האוכלוסיות השקופות. כך למשל, בעקבות המהלך שעבר שוק התקשורת ממוצר תקשורת סלולרי יוקרתי לחבילות תקשורת “הכל כלול”, התחילו ספקיות התקשורת להתחרות זו בזו בשחיקת המחיר או בהקמת חברות-בת לפלחי שוק נמוכים (מערכת הקשרים בין פרטנר וחברת הבת 012, לדוגמה), וזאת על מנת לעמוד בקצב השוק היוקרתי ההולך ומתערער (Vandalized).

חברות סטארט-אפ שהשכילו לחדור לשווקי העלית עשו זאת תוך מעבר דרך שוק “השקופים”. מנהיגי השוק המפותח, שהתעלמו מנתחי שוק שלקוחותיהם מעוטי אמצעים, הופתעו לגלות שבדיוק שם נבנה האיום המערער. במקום שיפַתחו חבילות ערך איכותיות במחיר תחרותי השקיעו שליטי השוק את עיקר מאמציהם בהקפאת השוק וריסון התחרות. שוק השקופים נמצא מעבר לרחוב והוא ממתין בזרועות פתוחות לכל מי שיכיר בו ויתייחס אליו בכבוד הראוי לכל לקוח – יזמים צעירים מצאו בו מרחב זמין ופשוט יחסית להוכחת קיימות המוצר, השתמשו בו כמעבדת פיתוח ושדה ניסויים, ולאחר שהתבססו בשוק “הנחוּת” הפכו אותו לבסיס יציאה לערעור השוק היוקרתי.

מהפיכת המחשב האישי שהובילו אפל, מיקרוסופט ו-IBM, תעשיית האפליקציות בתחומי התקשורת, הרשתות החברתיות והשירותים הפיננסיים המנגישים לציבור הרחב אפשרויות שהיו עד לאחרונה נחלת מעמד הביניים הגבוה, וכך גם קבוצת היצרנים שהובילה את מהפיכת הסלולר והניידוּת – מוטורולה, נוקיה, אפל, סמסונג, LG, ובימים אלה היצרן הסיני DX המייצר מכשירים איכותיים במחירים תחרותיים לשוק השקופים, אלה הן דוגמאות מובהקות מתוך רבות אחרות לתעשייה שצמחה מלמטה.

המעבר מתפירת מוצר לשוק היוקרתי, האינדיבידואלי, לתפירת מוצר לשוק ההמוני, מחייב הכרה בטבעו החדש של השוק והבנת צרכי הקהילות החברות בו. פיתוח אפליקציות ההופכות את המכשיר הנייד לפלטפורמת מוצרים אישית מחייב לא רק טכנולוגיה מתאימה, אלא גם עדכון תפיסת ניהול הפיתוח של מוצרי העתיד. נדרשת מערכת ארגונית המקיימת תהליכי ייצור גמישים ומערכת פיתוח הפועלת בקצב מהיר ובמחזורי מוצר קצרים. פיתוח וייצור מוצר המוני בהתאמה אישית (Mass-Customization), המופץ בשוק במחיר זמין לכל אדם, מחייב התאמה והמרת המודל העסקי – ממכירת מוצר סטנדרטי לבניית “חבילת ערך” הכוללת מוצר, שירות וחוויית לקוח ייחודית, במחיר המותאם לשוק השקופים ובאיכות המתחרה בשוק היוקרתי. אתגר ניהולי זה מהווה מלכודת המסכנת את מעמדם של מנהלים וארגונים המשמרים את תפיסת הניהול המסורתית.

תפיסת הניהול המסורתית שמרנית בטבעה, שונאת סיכון וחוסר וודאות ואיננה מתעדכנת בקצב התפתחות הידע והטכנולוגיה. למרות הבנת הצורך בקיצור זמן הפיתוח, שיפור האיכות וצמצום העיכובים והבזבוז עדיין לא נפוצה תפיסת ניהול אלטרנטיבית המקובלת על עיקר קהילת המפַתחים. כמו בתחומים אחרים של חיינו, גם כאן נדמה לרבים שמה שהיה הוא שיהיה. מושגים כמו חדשנות ויצירתיות נקשרים רק למהנדסים ואנשי פיתוח, ונחשבים סודות מקצועיים שמנהלים לא אמורים להכיר. יזמים טכנולוגיים בודדים שהצליחו לתרגם את רעיונותיהם לעסקים חובקי עולם זכו בהון עתק, אך שמרו לעצמם את סודות ניהול תהליכי פיתוח המוצר והטכנולוגיה, וגם הביוגרפיות אינן חושפות את סודותיהם – הצלחתם של אותם יזמי צמרת בעיצוב מערכות ותהליכי פיתוח מוצר לא תורגמה לשיטות עבודה וידע אוניברסאלי.

האלטרנטיבה המוכחת היחידה לתפיסת ניהול הפיתוח המסורתי המוכרת כיום מבוססת על מערכת פיתוח המוצר בטויוטה (Toyota Product Development System), שעוצבה לפני יותר מחמישים שנים וראתה בייצור הרכב בהתאמה אישית מרכיב מרכזי במודל העסקי שלה. רבים טועים לחשוב שייחודה של תפיסת הניהול של טויוטה בשיטות ייצור יעילות (Toyota Production System), ולמעשה מתעלמים מהעובדה שבבסיס תפיסת הניהול של טויוטה עומדת דווקא חתירה מתמדת לחדשנות בפיתוח המוצר, אשר בד-בבד מבוססת ומערערת על הקיים. תפיסת פיתוח המוצר והטכנולוגיה של טויוטה, שפותחה בהמשך על ידי אלן וורד (Allen Ward) תוך עיבוד הלקחים מדרך פיתוח המטוס הראשון על ידי האחים רייט1, תרמה רבות לעיצובה של תפיסת הניהול המערכתית – LPPD Lean Product & Process Development.2

ההתמודדות עם המתח הדיאלקטי המאפיין את טבעו של השוק הגלובלי במאה ה-21 נעשית באמצעות שלושת יסודות תפיסת ניהול הפיתוח של LPPD, העומדים בבסיס תפיסת ניהול ה–Lean בכלל: ערך (ללקוח), תהליכים (יוצרי ערך ללקוח), תרבות (ארגונית) של למידה דרך פתרון בעיות בזמן אמת.

ביסוד תפיסת הפיתוח LPPD נמצא המתח הדיאלקטי המובנה בין המוכר לשונה, המסורתי למהפכני, התִקנִי לחדשני, המבוסס למערער, ההמוני לאישי, ובין המיקוד במוצר לבין בניית הערך ללקוח. המתח בין התכונות הללו חיוני ממש כמו עצם קיומן יחד. לא ניתן להבין חדשנות בלי להכיר בחשיבות שימור הידע והבנת הקיים, ממש כפי שלא ניתן לפרוץ גבולות בלי להגדירם קודם.

תפיסת ניהול הפיתוח LPPD, הנמצאת בחזית החדשנות הניהולית, יכולה לשמש פרדיגמה שתתאים לקצב השינוי המתרחש בזירה הטכנולוגית. הפיכת תפיסת ה-LPPD לארגז כלים חיוני ושימושי מחייבת את המשתמשים לאמץ גם את עקרונות החשיבה הכוללת שילוב של הבנת הקיים, ענווה, חתירה מתמדת ללימוד והבנת המורכבות הכלכלית והחברתית על כל רבדיה.

הכחשה, שביעות רצון עצמית ותחושת עליונות (כלפי השקופים ובכלל) תהפוכנה למכשול לכל מי שמבקש לעסוק ביזמות או בניהול עסקי. מכשולים, קשיים, טעויות, סיכונים ומשברים הם קרקע פורייה ללימוד, חקירה דרך ניסויים ומהלכי חדשנות מעשית. יזמים ומפַתחי מוצרים מתקדמים יראו בפריפריה בסיס להזדמנות עסקית, ובהתעלמות מהם – סיכון קיומי.

בעז תמיר, ILE


1המרוץ לכיבוש השמיים: שינוי הפרדיגמה מן היסוד“, בעז תמיר, 25 לנובמבר 2014.

2 Allen Ward, Durward Sobek & John Shook, “Lean Product & Process Development” 2nd Addition, LEI, 2014.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.