ההנאה שביצירה קבוצתית – עקרונות העבודה בחברת Menlo

נובמבר 9, 2014 • בלוג • בעז תמיר

סיור בחברת Menlo מציג מציאות יומיומית של מקום עבודה חלומי, אבל מסתבר שיצירת קהילה עובדת שמצליחה במעשיה וגם נהנית מהדרך היא אפשרית בהחלט.

רק בקושי מצאנו את השלט Menlo Innovations בלובי הכניסה. חלון הראווה של הבניין המסחרי פנה לתחנת האריזה והמשלוחים של FedEx, ובכניסה למעלית תהינו באיזו קומה נמצאים משרדי החברה אליה הגענו לביקור. לבסוף ירדנו לקומת המרתף – חצי שעה לפני תחילת יום העבודה היה אולם הייצור הפתוח ריק מאדם. אנה, המנהלת האדמיניסטרטיבית, קיבלה את פני המשלחת הישראלית הקטנה והפנתה אותנו לפינת הקפה. ריץ’ שרידן (Richard Sheridan), מייסד ומנכ”ל מנלו, קיבל אותנו בחיוך מסביר פנים: “אני שמח לבלות אתכם את היום ולספר את סיפורה של מנלו, ואני מצפה להאזנה ביקורתית – אתם מוזמנים לשאול כל שאלה, וגם ביקורת חריפה תתקבל בברכה”.

‘באנו לכאן ללמוד, אך מארחנו מצפה ללמוד ממבקריו…’, חשבתי לעצמי. המרתף חסר החלונות נראה לי כמקלט – מרחב פתוח המגונן על חברי הקבוצה. לא היו שם משרדים אישיים, וגם לא מחיצות או פינות נסתרות בהם ניתן למצוא רגע של פרטיות או מפלט מפני הקבוצה. ‘והיכן המקלט לעובד יחיד מפני הקבוצה?’ המשכתי להרהר תוך כדי מבט סביב, אך ריץ’ המשיך בינתיים: “את מנלו הקמתי יחד עם ג’יימס בכדי לבנות ארגון שונה – אנטי תיזה לארגון המסורתי ממנו נמלטתי בשיא ה’הצלחה’. לאחר שהגעתי לעמדת ניהול בכירה ראיתי מקרוב את חוסר התכלית והתוחלת של הארגון בו עבדתי, ונוכחתי במצוקה היומיומית של מנהלים ועובדים שנקלעו למלכודת הבירוקרטית. לא יכולתי להשלים עם המציאות החונקת – מצאתי עצמי מנהל בארגון מת מהלך וביקשתי לשחרר עצמי ממלכודת השמנת הזו.”

ריץ’ סיים את משפט הפתיחה בחיוך, וניכר היה כי התנסה באלפי שיחות עם מנהלים מנוסים שכבר “ראו הכול”. עכשיו השליך לעברנו פרובוקציה ראשונה כדי לערער את ההנחה שתפקיד המנהל כיום הוא חוק טבע ולא פונקציה שעוצבה בידי פרידריך טיילור והנרי פורד בתחילת המאה העשרים: “תפיסת הניהול במנלו עומדת בסתירה לעקרונות ‘הניהול המדעי’, ה’טיילוריסטי’, שנחשב מודרני בזמנו אך מהווה כיום בפועל מקור השמרנות והקיפאון העסקי.” ריץ’ הפסיק את רצף הדברים, מבקש לתת למאזיניו שהות לעכל את דבריו ולבחון את משמעותם אל מול המציאות בה הם עצמם פועלים.

“למה אנחנו ממשיכים לדבר? אני רואה שהצוות הגיע. נצא לסיבוב.” יצאנו לגמבה, השעה 9:00. אחרוני העובדים תלו את אופניהם על המתלה המיוחד שהותקן על הקיר בכניסה. העובדים התייצבו במועד והאולם התמלא ברחש. לאחר כמה פסיעות סביב שולחנות העבודה ריץ’ פתח בקריאה “הלו מנלו!” הרחש באולם פסק באחת. “הלו ריץ’!” ענתה מקהלת העובדים. ריץ’ הציג במשפט את המשלחת הישראלית. רחש העבודה חזר כשסיים את ההצגה. “מה שאתם רואים אינו באמת כאוס,” פנה אלינו ריץ’, ואני הבנתי כי את המבנה ההיררכי הנפוץ מחליפה כאן מעין תרבות שבטית. דמיינתי לעצמי כי אני חוזה בכת מאמינים מגובשת המתנהלת בכללי משחק קפדניים. במבט נוסף נראה היה שגם לא התקיים כאן החיבור המוכר בארגוני שירות ופיתוח בין אדם לצג המחשב שלפניו. באולם העבודה נצמדו לכל צג מחשב זוג עובדים – שני נהגים מחזיקים בהגה? תמהתי, הפעם בקול. ריץ’ הגיב מיד. “כן, עבודת הפיתוח בזוגות (Pair-development) היא עקרון יסוד במנלו.”

ריץ’ פנה לזוג מפתחים (בתמונה) ששוחחו במרץ על איזו סוגיה, מבלי שיתנו את דעתם על האורחים הצופים בהם מהצד: “ג’ף, במה אתם עוסקים?”, “סטיב שחבר אלי הבוקר מכיר את הפרוטוקול הטכני. קיוויתי שיוכל לסייע לי ללמוד כיצד ניתן לעבוד במסגרתו על האפליקציה שאנחנו מפתחים…” ג’ף השיב וחזר לעבודה.

חמישה כללי יסוד מנחים את עבודת הפיתוח במנלו“, ריץ’ המשיך בהסבר על הנגלה לעינינו:

1. עבודת הפיתוח מתבצעת תמיד בזוגות.

2. שום שורת קוד לא מאושרת אם נכתבה בידי מפַתח יחיד.

3. משך פעולת הזוג נגזרת מתכנון המשימה במקטעים [“ספרינטים”] של 8, 16, 24 ועד 32 שעות. עם השלמת המקטע הזוג ישנה את הרכבו. מחזור חיי עבודת הפיתוח במנלו מורכב מחמישה ימי עבודה הכוללים עשרות מקטעים מכווני משימה.

4.תהליך הפיתוח כולו נסמך על עבודתם של ה”אנתרופולוגים טכנולוגיים” (Technological Anthropologists), אשר תפקידם לחקור, יחד עם המשתמשים, הבודקים את הערך הנוצר ללקוח הקצה (הלקוחות של לקוחות מנלו), ולנסח את “סיפור הערך” ללקוח. הפרויקט נמסר על ידי האנתרופולוגים הטכנולוגיים לאנשי הפיתוח במנלו כשהוא פרוש למקטעים המתוקצבים בזמן (כמפורט בעקרון 3) ומחיר המסוכם מראש עם הלקוח.

5. מסירת תוצר המקטע ללקוח (חבילת התוכנה שהוגדרה בעקרון 3) תתבצע על פי החלטת זוג המפתחים (לעולם לא על ידי מפתח יחיד).

“כך,” סיכם ריץ’, “המערכת מתנהלת על בסיס עקרונות העבודה ללא צורך במנהלים שינהלו אותה. יותר מכך, חמשת עקרונות העבודה הללו לא רק שאינם עומדים בסתירה לעבודה יצירתית, הם למעשה מעמיקים ומשפרים אותה יחד והופכים אותה גמישה יותר. לצד השיפור הדרמטי באיכות כתיבת הקוד ואיתור מוקדם של בעיות, העבודה בזוגות היא הבסיס לתרבות הארגונית של פתיחות ושקיפות. הלמידה היא חומר הגלם החשוב והיקר ביותר של המפעל הזה (כן, למרות שמדובר בבניית תוכנה אנחנו מעדיפים לראות במנלו מפעל ייצור).” לפני שפנינו לסיבוב נוסף סיכם ריץ’: “חשש מטעויות הוא מכשול מרכזי ללמידה וליצירתיות.”

לנגד עינינו התיאוריה הפכה למציאות – מנלו זכתה לכל התארים המכתירים אותה בראש מצעד החברות המבוקשות, הצומחות והרווחיות ביותר בקטגוריית החברות הקטנות בארה”ב, ושמונים עובדיה לא היו מוכנים לשמוע כלל על החלפת מקום העבודה, גם לא על המרה מקצועית מתפקידם כאנשי פיתוח למנהלים בארגון היררכי.

הניהול המסורתי, הטיילוריסטי, ראה לנגד עיניו הישרדות הכרוכה במאבק. עבודה סיזיפית קשה ונוקשות היררכית נחשבו עבורו כבסיס להצלחה. גם עובדי מנלו חותרים כמובן להצלחה עסקית, אך מבחינתם כל עוד חושבים על הערך ללקוח, על עבודת הצוות, על חוכמת הרבים ועל יחידים שלא מפחדים לטעות ולהשתנות – אפשר גם ליהנות מן הדרך.”

לחצו כאן כדי לקרוא עוד על חברת מנלו בבלוג שלנו!

בעז תמיר, ILE


1 מנלוֹ היא חברה לפיתוח תוכנה מאן ארבּוֹר מישיגן. עוד על החברה ראו: ריאיון והרצאה עם ריץ’ שרידן, מייסד (יחד עם ג’יימס גובל) ומנכ”ל מנלו, סיור במשרדי החברה עם ג’יימס גובל, המציג את שגרת העבודה ועקרונות הפיתוח בחברה.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.