סוף התייעלות במחשבה תחילה

יולי 19, 2015 • בלוג • ג'ים וומאק (Jim Womack)

אמצע השנה מאחורינו, הגיע זמן ההיערכות להגשת תכנית עבודה לשנת 2016. בארגונים “שבעים”, הנהנים מסביבה עסקית יציבה ומתחרות מנומנמת (אין הרבה כאלה היום, אם בכלל), יוצאים עכשיו לחופשת הקיץ בידיעה ש”אחרי החגים” יחזור הריטואל המוכר: כל יחידה תוסיף אחוז או שניים ליעדי הביצוע הקיימים (Key Performance Indicator – KPI) והחיים יימשכו על מי מנוחות. לעומתם, ארגונים המתמודדים עם מציאות עסקית משתנה ותחרות גוברת נדרשים לתוכניות התייעלות וקיצוץ בעלויות, וממוקדים בהשקת עוד תכנית “מצוינות תפעולית” על אף שקודמותיה לא הותירו סממנים משמעותיים.

הריטואל המוכר של הגדרת יעדים לביצוע1, המהווים בסיס לתוכנית התייעלות וקיצוץ עלויות, מסתבר לא רק לא כבלתי-יעיל (Efficient), אלא גם כבלתי מועיל (Effective). הנחתת יעדים לביצוע מתפרשת כפעולה כוחנית חד-צדדית היוצרת, באופן טבעי, גל התנגדות החוזר מן הבסיס אל הקדקוד. במאבק בין ההנהלה הבכירה מעצבת יעדי-הקיצוץ, מנהלי היחידות המבצעים, ולעיתים גם הוועדים ונציגי העובדים, כולם מפסידים – הלקוחות שקיבלו רמת שירות ירודה, העובדים חסרי האונים הנגררים למאבק מקצועי, ובסופו של דבר בעלי המניות שמוצאים עצמם במדרון השוחק את ערך ההשקעה2.

תנאי הכרחי לשיפור נובע מהבנת הבעיות ומקורות היווצרותן; תנאי נוסף (מספיק) לשיפור הוא גיוס כלל יחידות ואנשי הארגון להבנה כי כל משאב, פעולה ואנרגיה שאינם יוצרים ערך ללקוחות העסק הם בזבוז הדורש טיפול. אך ללא הבנה של מקורות הערך לא ניתן להגדיר את גורמי הבזבוז. על המנהלים הבכירים ללמוד להבין את צרכי הלקוח והמשאבים יוצרי-הערך המותאמים ללקוח, ועל בסיסם להגדיר את התכלית העסקית ואת יעדי הביצוע הנגזרים ממנה.

מנהלים הממוקדים רק בקיצוץ עלויות גורמים נזק כפול: במקום ליצור ערך הם יוצרים תמונת מצב מעוותת שמקורה בהגדרת יעדי ביצוע, כהגדרת ג’ים וומאק, “חסרי משמעות” (mindless metrics). המשחק במספרים (בזבוז כשלעצמו) מנתק את ההנהלה מהמציאות העסקית ומקשה עליה לשלוט ולכוון את יחידות הארגון בביצוע משימתם. בסופו של דבר, במקום לגייס את כלל היחידות והעובדים למאמץ שיפור משולב, הם ימצאו עצמם בחילופי האשמות או העברת האחריות במורד ההיררכיה ליחידות – החטיבות, האגפים והמחלקות.

ג’ים וומאק, מייסד תפיסת הניהול Lean Management, עוסק בטור שלפניכם בהכרח המדידה המודעת (Mindful Metrics). הטור נכתב עבור Planet-Lean, האתר של רשת LGN, ותרגומו לעברית בהתאמה לקורא הישראלי נעשה בהסכמתו של ג’ים.
בעז תמיר, ILE.

 ג’ים וומאק מזהיר מניהול על בסיס יעדים: מדידת ביצועים עם הכלים הלא-נכונים תגרום למנהלים לשחק עם המספרים במקום להתמודד עם המציאות

ג’ים וומאק, 30 ביוני 2015

הטור פורסם במקור ב-Planet Lean, המגזין האינטרנטי של רשת Lean העולמית. לקריאת הטור במקור לחצו כאן.

המשמרת השנייה עומדת להסתיים, ומנהלו של בית חרושת גדול מחכה באגף המשלוחים. הוא מבקש לוודא שכל המשאיות עומדות במקומן, מחכות להעמסת הסחורה שצריכה להישלח הלילה. האם זוהי דוגמה טובה למנהיג מסור הפועל בשטח במטרה לענות על דרישות הלקוח? ובכן, לא בדיוק.

על מנת שתוכלו לעמוד על טיב הסיטואציה, יש לציין את העובדה הבאה: מדובר ביומו האחרון של הרבעון הנוכחי. את הסחורה יש להעביר דרך השער עד חצות, וזאת כדי לעמוד ביעד המפעל (Key Performance Indicator – KPI) – להעבירה בזמן לנקודות המכירה, ללא קשר ליעד או למצב הסחורה. אם הסחורה לא תגיע ליעדה בזמן, המנהל צפוי לקבל נזיפה מן הממונים עליו, או גרוע מזה, וייאלץ לוותר על הבונוס שציפה לקבל. אלא שלאורך תהליך הייצור נתקל המנהל בלא-מעט מכשולים, ולא הצליח להגיע לכמות המוצרים המיועדת. במקרים מעין אלה לא נותר לו אלא לסרוק את שטח המפעל בחיפוש אחר עודפי ייצור – פריטים שיוצרו קודם לכן משום שהתאימו למצאי חומרי הגלם, ולא על פי הזמנה. את עודפי הייצור ישלח המנהל היישר ליחידת המכירות שקיבלה על עצמה את יעד “מכירות החיסול” וזאת במטרה להשיג, בדרך זו או אחרת, את היעד שהוצב לו.

כל זה לא מהווה בעיה עבור מחלקת המכירות, כיוון שזו הקצתה משכבר מקום לפריטים מן הסוג הזה, ומשום שאנשי המכירות העוסקים במכירת חיסול נקודתית אינם מקבלים קנסות על מלאי הולך וגדל. אמת המידה העיקרית בשלב הזה, ה-KPI, היא מכירות עד חיסול המלאי, כך שכל אחד ישיג את היעד הצר שהוצב לו ויקבל את הבונוס המובטח, אף על פי שהעלות הכוללת עבור החברה מטפסת כלפי מעלה.

ברוכים הבאים לעולם הניהול על פי יעדים, או מה שאני מעדיף לכנות מדידה חסרת מודעות למציאות העסקית [mindless metrics] – יעדים נקודתיים כמותיים שאין מאחוריהם מחשבה של ממש.

לפני עשרים וחמש שנה, כשחזיתי לראשונה בתמונות מן הסוג הזה, הנחתי שהמנהלים הבכירים יתעשתו במהרה ויפסיקו לשפוט את המנהלים הזוטרים על פי היבטים צרים בנקודה מסוימת בזמן. אולם הסצנה שתיארתי זה עתה התרחשה לנגד עיניי באביב האחרון, בארגון בינלאומי גדול ומתקדם. כיצד זה קורה?

איני חושב כי שורש הבעיה במקרים כגון אלה הוא מנהלים “רעים”. לאורך השנים ראיתי כל-כך הרבה מנהלים מתמרנים את המדדים המקובלים (KPI metrics) בכל-כך הרבה חברות, ובכל-כך הרבה מדינות, שלא נותר לי אלא להסיק כי שורש הבעיה טמון במצב, ולא ב”דמות”. בפועל, אנשים טובים (נוכחתי לדעת על סמך היכרות אישית כי רוב המנהלים הם אכן כאלה) ניצבים בפני אתגרים בלתי אפשריים הגורמים למאמצים שלהם, לבונוסים ואפילו למשרה שלהם, להיות תלויים במשחק עם הנתונים [בדו”חות הכספיים ובעמידה בתוכנית העבודה], וכל זאת משום שהם חסרים את הידע או את הסמכות להשפיע על תהליכי הייצור ולהפכם ליוצרי-ערך. ואם כך, לא קשה להבין למה הם עושים את מה שהם עושים. ככל הנראה הייתי עושה את אותו הדבר במקומם.

גם איני סבור שהמנהלים הבכירים, הקובעים את אמות המידה עבור המנהלים הזוטרים, הם האנשים הרעים בתמונה. הצורך למדוד ביצועים משותף לכל הארגונים, ולפיכך הבחירה במספר אמות-מידה פשוטות הנוגעות לתפקודם של המנהלים הזוטרים בשטח – אומדנים מובנים מאליהם לכאורה כמו עמידה בלוחות זמנים של ייצור ומכירה – נראית לנו מתבקשת. אולם כאשר מנהלים בכירים לא באמת מבינים כיצד ניתן לשפר את דרכי העבודה על מנת ליצור עוד ערך, לא מבינים את יחסי הגומלין בין זרמי-ערך שונים ולא יודעים כיצד לאפשר למנהלים העובדים תחתם לשפר את אותם זרמי-ערך עצמם, הם נופלים במלכודת שמקורה בתפיסה כי הדרישה ממנהלים לעמוד ביעדים פשוטים וממוקדים מועילה לעסקים. דוגמה מצוינת לתפיסה הזו מספקת לנו הדרישה של מנכ”לית ג’נרל מוטורס (GM) מרי בארא (Mary Barra) ממנהלי החברה בעידן שלאחר פשיטת הרגל [2008], להגיע ליעדים (למספרים) הדרושים: “עשיתם תכניות; עכשיו תממשו אותן!”3. שימו לב שאין כאן שום הנחיה באשר לאופן הפעולה שבו המנהלים נדרשים לממש את אותן התכניות [המצוירות לרוב על גבי “מרשמי גאנט” מפורטים]. בהנחיות המנכ”לית בארא לא הוצגה המחשבה על מה עשויות להיות ההשלכות על חלקים אחרים בחברה, או אפילו על הלקוחות, ולבסוף – שום התייחסות למכשולים הצפויים, ובוודאי שלא לתרחישים בלתי-צפויים.

אז מה בכל זאת אפשר לעשות טוב יותר? כיצד להציב יעדים ואמות מידה ראויים ושקולים, ליצור מערכת מדדים מודעת (Mindful Metrics) באמצעות תהליכים היוצרים ערך ללקוח, ובתוך כך גם להצמיח מנהלים טובים יותר בחברות טובות יותר?

נוכל להתחיל בלהכיר בעובדה פשוטה: כאשר לא מדובר בהסתמכות על מזל (למשל, שינוי בערך המטבע, או מתחרה שכשל), כל ניסיון לשפר ביצועים על ידי הצבת רף כזה או אחר מבלי שיהיה מכוון תכלית [ערך] ומפחית בזבוז מועד מראש לכישלון. בבואם להציב אמות מידה ולהעריך את ביצועי החברה, על המנהלים הבכירים לשאול את עצמם כיצד יכולים המנהלים הזוטרים לשפר את דרכי העבודה ולהימנע מבזבוז, כמו גם לחשוב על הדברים מתוך מבט כולל על הארגון כולו.

אם נצא מתוך נקודת הנחה שהגדרת יעדי ביצוע צריכה להתבסס על תהליך משופר של יצירת-ערך, הרי שהעמידה המודעת ביעדים מכווני-הערך מביאה בחשבון את רמת הביצוע של התהליך הנוכחי (זרם-ערך); מגדירה (לאחר בחינה) את הפער בין המצב המצוי למצב הרצוי; מזהה את שורשי הבעיה (הטמונים בתכנון דרכי העבודה) ולבסוף מגדירה את הצעדים שיש לנקוט (כמו גם את הניסיונות שיש לערוך) על מנת לסגור את הפער בנקודה מסוימת בעתיד, על פי רוב בסוף הרבעון או השנה. אם כל זה נשמע כמו סיבה טובה לפתוח במהלך מוסדר לפתרון בעיות A3, זה משום שאכן מדובר בסיבה טובה. אכן, בכל פעם שאני שומע טענות בדבר יעדים שהושגו (כדוגמת דיווחים על מכירות מאגף המשלוחים של מנהל המפעל) מבלי שהללו יופיעו על דף 3A המתאר את תהליכי יצירת-הערך, את הגורמים לפער בין רצוי למצוי ואת הדרכים שננקטו על מנת לסגור את הפער – אני נעשה חשדן מאד.

הגדרת יעדים לביצוע על בסיס מערכת מדדים מודעת פירושה שהמנהלים הבכירים שופטים את מנהלי היחידות לא על בסיס יעדים לביצוע, אלא על הדרך בה הם מעצבים ומשפרים את תהליכי העבודה (זרמי-הערך) בזכות חשיבה מחודשת, זיהוי בעיות והימנעות מבזבוז. העברת הנטל לחלקים אחרים בארגון לא נחשבת! מנהלי lean מיומנים יודעים היטב כי השגת היעדים (metric) איננה מטרה כשלעצמה. היעדים שהוצבו מבוססים על תחזיות והערכות, ולא סביר שיושגו דווקא בסיומה של תקופת הדיווח. הנקודה העיקרית שיש לשים לב אליה בכל הנוגע לתגמולים הניתנים מתוך מחשבה על העתיד הרחוק (ולא על סמך מדדים ממוקדי רבעון), היא החתירה לשיפור מתמיד ובר-קיימא כחלק בלתי נפרד מכל תהליך של יצירת-ערך.

ארגונים שיקפידו על כך אינם נדרשים לוותר כליל על אמות מידה לניהול היעדים. גם להם יש מערכת מדידה המאפשרת זיהוי, ניתוח ופתרון בעיות בדרך לשיפור מתמיד. כל ארגון צריך להכיר את הפער בין המציאות ליעדים בחתירתו ליצור ערך עבור הלקוחות, ומתפקידן של אמות המידה למדוד את הפער הזה ולעמוד על טיבו. אולם מנהלים בכירים וזוטרים כאחד צריכים ללמוד להתמקד בשיפור המציאות שאותה נועדו המדדים לשקף, ולא ב”פיצוח” שטחי של המדדים כשלעצמם.

האתגר שלנו בקהילת ה-lean הוא להדריך מנהלים בכירים בארגונים השונים כך שידעו להבחין בעצמם בהתקדמות למימוש היעדים יוצרי-הערך ולזהות בבירור את הבזבוז. אותם מנהלים בכירים יוכלו בתורם להעביר למנהלים העובדים תחת פיקוחם את כלי העבודה הנחוצים להם, אלה הנמדדים באמצעות מערכת מדדים מודעת בעזרתה החיונית של מתודת פתרון הבעיות A3.


1 Management By Objectives – MBO – “ניהול על פי יעדים (MBO) – נהיגה ברכב מנותק מגלגלים” , בעז תמיר, 29 ליוני 2010.

2לטפל במגה משבר“, בעז תמיר, 13 ליולי 2015.


. 3Laura Colby, “The Road to Power”, Wiley, 2015, p. 122

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.