מצוינות בפיתוח מוצר איננה עניין לאנשי פיתוח ומהנדסים בלבד; זהו נושא מערכתי הנוגע לארגון כולו: ג'ים מורגן מציג ארבעה שלבים בדרך לשיפור תהליכי הייצור והפיתוח.
יזמים שלפני דור או שניים הצליחו לאתגר את מנהיגי השוק ולהפוך לשחקנים פעילים ומצליחים, מתקשים היום להתמודד עם הדור הצעיר המערער את מעמדם בשוק. אם הם מדברים על הצורך בשינוי – תמיד אחרים הם שצריכים להשתנות: הרגולטור המתערב מעל המידה, הענקים הבינלאומיים שלא אמורים להיכנס לטריטוריה המקומית, וגרועים מכולם – הלקוחות שהפכו מוּדעִים ואפילו צרכנים אקטיביים(!) דפוס ה"קורבן", המשתלט על ההנהלה בארגונים רבים, מונע מהם לבחון מחדש את תפיסת הניהול ולשנות דפוסי פעולה בתחומי הפיתוח והייצור.
את האמירה המיושנת "לחשוב מחוץ לקופסה" כבר שמענו. בשביל שינוי בר-קיימא צריך להחליף את הקופסה כולה.1 בשוק בו מחזור חיי המוצר מתקצר באופן דרמטי, והתפתחות הטכנולוגיה מתרחשת בקצב מואץ, אי אפשר להמשיך ולשרוד באמצעות שיחזור תהליכי פיתוח המוצר בתוך הגבולות המבוצרים של היחידות המקצועיות (פיתוח, ייצור, שירות), ושימור דפוסי ההתנהגות המוכרים ביחסי ספק-לקוח מחוץ לגבולות הארגון.
אנו חיים במעבר מעידן החלוקה וההפרדה בין התמחויות מקצועיות לעידן השילוב והשותפות. ג'ים מורגן2, אליו חברתי כשותף במסע לפיתוח תפיסת ניהול ותהליכי פיתוח-מוצרים, מתאר את אבני הדרך האופייניות לארגונים המבקשים "להחליף את הקופסה המערכתית" – לעבור מתפיסת פיתוח המוצרים המסורתית לתפיסת הפיתוח Lean.
כהקדמה לטור של ג'ים מורגן, אני מבקש להזכיר לקורא הישראלי כמה מהנחות היסוד של תפיסת ה- LPPD (Lean Product & Process Development):
1. LPPD היא דרך יותר מאשר יעד: תפיסת עולם מערכתית ההופכת לחסרת משמעות אם תפורק ותימסר לטיפולם הנפרד של כל אחד מגורמי המקצוע המתמחים.
2. השימוש בכלים מגוונים לשיפור יהיה אפקטיבי פי כמה במסגרת סט עקרונות תיקני ומוסכם. גם בשינוי תפיסת פיתוח המוצרים נדרשת הליכה משותפת. כך לדוגמה, השימוש בכלים ומושגים המושאלים מהמשתמשים במתודולוגיית פיתוח התוכנה Agile/ Scram עלול להכניס רעשים, חוסר יציבות והיעדר סטנדרטים מקצועיים, מה שמקשה על הטמעת תפיסת ה-LPPD. השימוש בכלי פיתוח התוכנה, או בכלים כמו A3 או PD-VSM, יכול בהחלט להשתלב בארגז הכלים הקיים של ה-Lean, אך ברמה האסטרטגית והטקטית הדבר צריך להיעשות כחלק מלמידה והבנה של המערכת כולה, על המאפיינים המייחדים אותה, ובהתאמה לסטנדרטים שהתגבשו במסע הלימוד של חברי קהילת LPPD.
3. קבוצת הפיתוח של תפיסת ה-LPPD בשותפות בין צוות ILE (הישראלי) ו-LEI (האמריקני) רואה בחזונה קהילת LPPD גלובלית של חברות-שותפות המבקשות לעסוק בלימוד מן הניסיון המצטבר לשם פיתוח המתודולוגיה והתרבות הארגונית של דוברי שפת ה-LPPD.
4. מסע הטמעת ה-LPPD מורכב, ארוך-טווח ומחייב נחישות ומנהיגות. עם זאת, קהילת מפתחי ופעילי ה-LPPD משוכנעת מניסיונה באפקטיביות של תפיסת ניהול הפיתוח ובערך המצטבר שהיא יוצרת לפעיליה תוך כדי התהליך.
תרגום הטור של ג'ים מורגן בהתאמה לקורא הישראלי נעשה באישור ולאחר שיחה והתייעצות.
בעז תמיר, ILE
מקורבן לשותף: צמיחתו של מערך פיתוח יצרני
From Victim to Partner: The Evolution of a Manufacturing Development System
by Jim Morgan
"למה לך ללכת לשם?" שאל המארח שלי בפעם המי-יודע-כמה, והתכוון לומר: "למה לבזבז זמן על ריצפת הייצור כשאנחנו אמורים לעסוק ביכולת פיתוח מוצר?" זו לא הייתה הפעם הראשונה שמנהל בכיר מתחום פיתוח המוצר לא היה מסוגל לראות את הקשר, ואף על פי שלא ממש הופתעתי, זה לא היה סימן טוב לבאות.
למעשה, אחת הדרכים הטובות ביותר ללמוד על יכולות פיתוח המוצר של חברה מסוימת היא לצפות בתהליכי העבודה שלה. צאו לסיור קצר בשטח (ב-Gemba), מה אתם רואים? אזורי עבודה ועבודה מחדש, "מעכבי-איכות" למיניהם, "כיבוי שרפות", עובדים הנדרשים למעשי לוליינות, עבודה שנעצרה בלית-ברירה, גימור באיכות ירודה ואינספור שינויים הנדסיים בלתי-צפויים? יש סיכוי טוב שכאן טמונה ההזדמנות לשינוי בתהליך פיתוח המוצר.
מצוינות בפיתוח מוצר איננה עניין לאנשי פיתוח ומהנדסים בלבד; זהו נושא מערכתי הנוגע לארגון כולו. תהליכי הייצור משחקים כאן תפקיד מרכזי. לא אמור להיות בזה שום דבר חדש, ועם זאת עדיין קשה מאד למצוא חברות שמתנהלות כך באמת ובתמים. למה? נכון, מדובר קודם כל בהרבה מאד עבודה, אך דומה כי הקושי המרכזי טמון בהחלטה מנהיגותית, תוך התגברות על התנגדויות, לאזן את המתח הנוצר בין תכנון המוצר בכוח לבין הייצור שלו בפועל – בין המיקוד והיעילות בשימוש במשאבי ההון והאדם (המאורגנים אנכית – וורטיקאלית), ובין יצירת הערך ללקוח (תהליך אופקי המשלב את משאבי הארגון ליצירת ערך ללקוח). למעשה מדובר באחד ההבדלים המשמעותיים בין פיתוח מוצר מסורתי לבין פיתוח תהליכי מוצר על פי עקרונות ה-lean. חברות רבות נאבקות על עצם הניסיון לדמיין כיצד שינוי כזה עשוי להיראות.
פתרון אפשרי אחד הוא לחשוב על ייצור ופיתוח כתהליכים המצריכים דרגות שונות של בשלות, כאשר הדרגה הגבוהה ביותר היא של השתתפות פעילה ומלאה בתהליכים. במהלך השנים למדתי לחלק את התהליך הזה לארבעת השלבים המפורטים כאן. חשוב לציין כי ארגונים מעטים עוברים את כל ארבעת השלבים בכוחות עצמם. ארגונים אחרים נזקקים לעזרה בליווי מקצועי על מנת לצלוח את השלבים השונים. אולם נדמה כי רוב רובם של הארגונים חסרים את הנחישות להמשיך במסע ונעצרים בנקודה כזו או אחרת לאורך הדרך.
שלב ראשון (שלב הקורבן):
בשלב זה מערך הייצור של החברה עסוק בעיקר במאבקי הישרדות – עובדי הייצור עושים כמיטב יכולתם להתמודד עם "שטף" תכניות הייצור למוצרים חדשים, המונחתות על ידי יחידות הפיתוח וההנדסה מ"למעלה". ממאפייני השלב: תלונות אין-ספור, כמו גם תהליכי שיפור מעטים ביותר; עבודה מחדש ועיצוב מחדש של תכניות הפיתוח (ECO3) תוך כדי ריצה; גילויי גבורה נקודתיים וקוצר רוח כללי. המוצרים תובעים לעתים קרובות טיפול נוסף בתוך המפעל ומחוצה לו. אכן, תקלות חמורות בייצוא הן רק עניין של זמן. המהנדסים, מפתחי המוצר, מתערבים רק כשמאוחר מדי, והיציאה לשוק מתעכבת עוד ועוד, מה שלוכד את אותם מהנדסים עצמם בספירלה אינסופית (Death Spiral) שאינה מאפשרת להם להתפנות לפיתוח מוצרים חדשים. כך מתעכבת גם יציאתם של המוצרים החדשים אל השוק וחוזר חלילה. תסכול, שחיקה והתחושה ש"חייבת להיות דרך אחרת" – כל אלה עשויים להניע את הארגון לעבור לשלב הבא.
שלב שני (השבת מלחמה):
בשלב זה תנאי הייצור שנעשו בלתי נסבלים דוחפים את אנשי מערך הייצור לקחת חלק – לתבוע את חלקם למעשה – בתהליכי עיצוב ופיתוח המוצרים החדשים. למרבה הצער הללו זוכים על פי רוב להתעלמות. ואמנם, מרגע שאנשי מערך הייצור מתבקשים לדבר על עלויות, כל שביכולתם לעשות הוא לספק הערכה המבוססת על האופן שבו הם רואים את הדברים, מזווית מסוימת מאד. אלא שהערכות מן הסוג הזה נבחנות רק בשלב מאוחר יותר, מרגע שמופיע מוצר ממשי, ואז מתחילים להופיע התסכול, התקלות השונות וכיבוי שרפות (שינויי בזק). התוצאה היא לעתים קרובות ציווי ארגוני מוכתב מראש של "עיצוב מוכוון ייצור" (“design for manufacturing”). התערבותם של העובדים מ"רצפת הייצור" לא מובילה עדיין לתוצאות בשלב זה, אך היא עשויה לחשוף את ההנהלה הבכירה לבעיות הקיימות, ואולי גם למנוע כשלים חמורים במיוחד.
שלב שלישי – "עיצוב מוכוון ייצור":
בשלב זה מתחילות להתגבש תפיסת הפיתוח ובהתאמה שיטות ייצור מובחנות ל"מחזורי פיתוח וחיי מוצר" ההולכים ומתקצרים. "ארגז הכלים" מתפתח, וכלים כמו DFM, PFMEAs נכנסים לתמונה, לצד שפע של מדדים ויעדי פיתוח וייצור אופרטיביים. מוקמים צוותי ייצור חדשים, בתיאום עם מערך מהנדסי ייצור בארגון. ובכל זאת, אף על פי שבהחלט ניתן לדבר על התקדמות, אפילו התקדמות משמעותית, הצוותים השונים נוטים להתמקד בעיקר בסינון ודחייה של מוצרים שעשויים לאתגר את יכולות הייצור הקיימות, כאילו היה ה"עיצוב מוכוון ייצור" מטרה כשלעצמה, ובמחיר איכות או "בגרות" המוצרים, ומכאן כמובן – הפגיעה בלקוחות עצמם. בעיות שוטפות של המעבר מפיתוח לייצור פחתו אולי, אבל החברה עדיין מתקשה ליצור מוצרים גמישים ומותאמים, כאלה המהווים תנאי הכרחי ליכולתו של הארגון להתפתח ולגדול. חברות בשלב הזה זונחות לעתים קרובות את מעמד המצוינות כמובילות את מהלכי פיתוח המוצרים, וההזנחה הזו יוצרת בתורה בעיות חדשות הנתפסות, שלא בצדק, כ-"חלק בלתי נמנע מתהליך הפיתוח". למרבה הצער חברות רבות עוצרות כאן, אולם חברות אחדות מצליחות לעבור לשלב המתקדם של ארגון חדשני המתאים עצמו בגמישות לתנאי שוק משתנים – תפיסת ניהול המבוססת על שותפות אמיתית לרוחבו ולעומקו של הארגון בחתירה ליצירת זרמי-ערך מכווני-לקוח.
שלב רביעי – שותפות מערכתית בפיתוח מוצרים ותהליכים – Product & Process Development Partnership:
זהו השלב שבו נוצרת שותפות אמיתית בין מערכות הייצור והפיתוח במהלכי פיתוח המוצר – שותפות הנסמכת על עקרונות החתירה למצוינות הן בפיתוח מוצר והן ביצירת זרמי-ערך מכווני-לקוח. כעת ניתן לדבר על מערכת יציבה של תהליכי פיתוח יצרניים (process and product development), כזו שהוטמעה היטב במערך הארגוני כולו; מערכת שיש לה תשתית ברורה, שפה מוסכמת ותחומי אחריות ברורים. מערכת שכזו מסוגלת להניע תהליכים ליצירת מענה לשוק בזמן אמת, מהלך הנסמך על שיתופי פעולה יומיומיים ומוסדרים.
באופן טבעי תהליך השינוי נדרש להבשלה. למרות המודעוּת להכרח השותפות, הרי המתחים, הקונפליקטים ואי ההבנות לא נעלמים באחת. אלא שהללו קשורים בתהליך לימוד והתנסות בהרחבה ושכלול של יכולות הפיתוח הקיימות. התוצאה איננה רק האצת קצב פיתוח מוצרים חדשניים ושיפור איכות המוצר, אלא גם פיתוח יכולות ותהליכים שיעניקו לחברה יתרון יחסי בשוק בעתיד. המערך הנוצר כעת כולל גם את הספקים כשותפים בתהליך החיפוש אחר ידע כבסיס לשיפור מתמיד וליצירת ערך מקסימלי עבור הלקוח. כל אלה מהווים את הקרקע לצמיחתו של מערך פיתוח יצרני המתאים עצמו לתנאי סביבה משתנים בזריזות וגמישות.
האם לא הגיע הזמן לצאת לסיור קצר?
ג'ים מורגן,
LEI – מרץ, 2015
1 "כיצד ניתן להסביר את התופעה בה מנהלים מנוסים, העושים שימוש רטורי במילים 'חדשנות', 'גמישות מחשבתית', 'חזון' ו-'לחשוב מחוץ לקופסה' , נותרים בפועל קפואים באזורי הנוחות המוכרים? ", מתוך: "להמריא מביצת ההישרדות לצמיחה עתידית", בעז תמיר, 10 למאי 2014.
2 ג'ים מורגן פרש לפני כשנה מפורד והצטרף כמומחה מוביל לצוות פיתוח המתודולוגיה,LPPD תפיסת ניהול-פיתוח המשמשת "מטרייה" מתודולוגית למגוון כלים ורעיונות המבוססים על עקרונות ויסודות ניהול בעלי שורשים דומים –Agile, Scram & Lean- Startup. כמוביל קהילת פעילי LPPD הבינלאומית, מורגן פועל במסגרת המכון האמריקני Lean Enterprise Institute ורשת Lean Global Network אשר בתוכה פועל גם מכון ILE – Israel Lean Enterprise.
• על ביקור ג'ים מורגן בישראל, ראו: "ברוך הבא ג'ים מורגן", בעז תמיר, 4 לינואר 2015.
3 Engineering Change Orders – ECO
כתיבת תגובה