להתיידד עם הסיכון

פברואר 5, 2015 • בלוג • בעז תמיר

אין תהליך פיתוח מוצר שאיננו כרוך בסיכון, אך מה הקשר בין סיכון לחדשנות, יציבות והצלחה – ואיך שומרים על כולם יחד? שיחה עם ג’ים מורגן עושה קצת סדר בבלגן…

בסביבה של חדשנות כל מהלך פיתוח הוא לקיחת סיכון, וגם פיתוח טכנולוגי פורץ-דרך לא מבטיח הצלחה עסקית – הסיכון הוא הטבע ולא אסון-טבע. בעולם היזמות, החוכמה נמצאת בגידור שדה הסיכון – פיתוח מוצר חדש שאיננו מבוסס על ניתוח השוק, הבנת הטכנולוגיה והסביבה העסקית או מיפוי וגידור הסיכון עלול להפוך יזם לפנטזיונר ומהלך חדשני לאסון עסקי.

כך למדתי השבוע מג’ים מורגן (Jim Morgan)1, ברצף אינטנסיבי של ביקורים שערכנו בחברות הנמצאות בחזית הטכנולוגית. למרות השוני במאפייני הטכנולוגיה נוכחנו בסיפור רקע דומה: התמודדות עם סביבה עסקית סוערת ומשתנה במהירות גוזרת אתגרים עסקיים, ניהוליים וארגוניים בסיכון גבוה; חיי מוצר מתקצרים מחייבים קיצור משמעותי בתקופת פיתוח המוצר, ומכאן הדחיפות והדחף להאיץ את מהירות תהליך הפיתוח. אל הלחץ להאצת מהירות הפיתוח מצטרפת הדרישה לעמידה במחיר תחרותי ובאיכות חסרת פשרות. כל אלה מאלצים את המפַתחים לעבוד בלחץ של מגבלת משאבים (אדם, טכנולוגיה, כלים וזמן).

אנשי פיתוח רבים, והמרתקים שבהם, רואים בתהליכי פיתוח “עתירי סיכון” דרך מהירה להשגת יתרון טכנולוגי ומהלך עסקי פורץ-דרך. אנשי הפיתוח הישראליים קנו להם שם של בעלי יכולת אלתור, חדשנות, יצירתיות והסתגלות לחיים בסביבה כאוטית.

אך המפגש עם המהנדסים ואנשי הפיתוח הישראלים העלה אצל ג’ים תהייה: “האם בהצטיינות הישראלית (עליה גם קרא בספר “Startup Nation”) לא טמון כשל? לשיטתו של ג’ים, “הסיכון איננו ערך, הוא טבע כפוי של סביבה עסקית משתנה ומעורפלת. התמכרות לסיכון כדרך פעולה – עיגול פינות בשל לחץ זמן, עבודה בסביבה כאוטית, וויתור על הניסיון לייצב את דרכי תהליכי הפיתוח בעבודה תקנית שיטתית – עלולה בקלות לממש את התסריט שמעליו מרחפים המסתכנים”

ניסיתי להסביר לג’ים את האתוס הישראלי “יהיה בסדר!” כמימד נוסף של חברה שסיגלה לעצמה יכולות אלתור בזמן אמת להתמודדות עם הפתעות, או לפחות רואה עצמה כבעלת יכולות כאלה. הפניתי את תשומת ליבו לתרבות הפיתוח הישראלית ולמציאות בה דפוסי האלתור קנו להם אחיזה כה עמוקה, עד שגם את מה שניתן לתכנן מראש, ללמוד ולבחון בשיטתיות נוטים הישראלים לדחות לרגעים בהם ניתן יהיה לפעול בדרך מאולתרת (עוקפת, מזגזגת וחדשנית ככל הניתן) במקום להפעיל תהליך תכנון סדור. מהלכי מניעה הדורשים חשיבה ותכנון מוקדם נדחקים הצידה בפני ההכרח לתת מענה דחוף למשברים ושריפות הפורצים בכל פינה.

ג’ים השתהה לרגע, “ואתה מאמין שעל רקע התרבות והנחות העבודה הללו נוכל לעזור?” ואז המשיך בהיסוס: “תאר לך, שהיינו מפתחים ב’פורד’ טכנולוגיה חדשנית, פורצת-דרך, לרכב המסוגל לבלום באמינות מעל 99% מהמקרים… (סיפור דוושת ההאצה של טויוטה היה עדיין טרי בזכרוננו). מי היה מוכן לנהוג על רכב שלא ניתן להבטיח שיבלום ב- 100% מהמקרים? לא רק שהיינו עוברים על החוק [והרגולציה], היינו גם מאבדים את אמון הלקוח ובסופו של דבר נזרקים מהשוק.”

“חדשנות איננה מסתיימת בפריצת הדרך הטכנולוגית. חדשנות נדרשת לעמוד במבחן השוק – הבטחת קיום תהליך פיתוח וייצור שיספק ללקוחות היעד מוצר איכותי, בוגר ובטיחותי הנבחן גם בעיתוי המסירה, במחיר, ברמת השירות ובחוויית הלקוח.”

למרות הבהלה הראשונית של חלק מבני שיחנו מהדרישה לניהול שיטתי של הסיכון, הם גילו עניין בדרכים אלטרנטיביות לניהול תהליך פיתוח המוצר. אמנם בתחילה נראה המהלך השיטתי מעט בירוקרטי, אך במחשבה נוספת זיהו את הפוטנציאל – השינוי והחדשנות יצמחו על בסיס יציב, ידוע וקבוע (Robust Engineering). ההתמודדות עם הסיכון תיעשה דרך של לימוד שיטתי של הסביבה העסקית על מנת למקד ולהגדיר בחדות את מהלך הפיתוח (Kentou2), את זהות הלקוח וצרכיו ואת ההתאמה המדויקת של המענה הטכנולוגי הקיים (המוכח אמפירית) אל מרכיב החדשנות הנוסף (שעדיין לא הוכח).

מורגן, המבסס את השקפת עולמו על חקר תפיסת פיתוח המוצר בטויוטה במסגרת עבודת הדוקטורט באוניברסיטת מישיגן, תיעד את ממצאי המחקר בספר משותף עם חוקר תפיסת הניהול של טויוטה, ג’פרי לייקר ,The Toyota Product Development System3 . כשהוא מצויד בתובנות תפיסת הפיתוח, מורגן גויס לחברת “פורד” לנהל את מערך הפיתוח של גוף הרכב בכל דגמי הייצור (“הרכב כולו פרט למנוע ולגלגלים”, כהגדרתו), תוך הטמעת תפיסת ניהול הפיתוח לתרבות הייחודית של חברת פורד העולמית. המהלך המוצלח שימש בסיס לניסוח תפיסת  LPPD (Lean Product & Processes Development), במחקריו האקדמיים ובניסיונו הניהולי ב”פורד” מצא מורגן כי חדשנות נדרשת לא רק בהמצאת המוצר, החדשנות גם צריכה להוות בסיס ללימוד ולהתמודדות עם בעיות יסוד בשלב המכין לדרך בה מתקיים תהליך הפיתוח ובתוכו ניהול הסיכון.

על פי תפיסת ניהול פיתוח המוצר, ה-LPPD, העוסקים בפיתוח נדרשים להוכיח חשיבה ופעולה חדשנית בדרך בה הם מגדירים את הפיתוח, מעצבים את התהליכים להפקתו ויוצרים מסגרת לעבודה תקנית בדרך בה הם עושים השימוש בכלי הפיתוח (המייצר בסיס יציב ומסגרת ברורה למהלכי חדשנות פורצי-דרך), ועל כל אלה כיצד הם מטפחים וחונכים את המהנדסים ואנשי הפיתוח לעסוק בחשיבה יוצרת ושיטתית כשהם פותרים בעיות ולפעול במסגרת תרבותית המאפיינת ארגון לומד.

על פי מורגן, אין תהליך פיתוח מוצר שאיננו כרוך בסיכון, אך מהלכי פיתוח מוצר ניתנים לניהול באופן אחראי תוך כדי לימוד ותכנון מוקדם ובמסגרת ניסויים ובחינת מודלים ראשוניים המהווים מתודה לגידור הסיכון. תפיסת ניהול הפיתוח LPPD מספקת מסגרת מתודולוגית שיטתית ללימוד ולגידור הסיכון. לדברי מורגן, “מי שלא ינהל את הסיכון עלול למצוא עצמו מאבד שליטה בתהליך הפיתוח במדרון חלק שסופו בזבוז של הון, אנרגיות, כשרון ורצון טוב. “מי שלא אימן עצמו לרכב על נמר (ואולי גם לאלף את הנמר) עדיף שיימנע מ’יצירתיות’.”

חשיבה פורצת גבולות לפיתוח מוצר, “הננעלת” על הנחות ראשוניות או תיאוריה אלגנטית, לא יכולה להפוך להצלחה עסקית בלי שתיבּחן ותאוּשש בניסוי מדעי שיטתי הנשען על מסד עובדתי. טשטוש הגבולות בין הנחות והערכות לעובדות הוא מסוכן. המעבר מפנטזיה וחזון טכנולוגי למציאות עסקית ללא בחינה אמפירית איננו אחראי וסביר שיתברר כבזבוז משאבים מתסכל הכרוך בשינויים מאוחרים, תיקונים, עבודות חוזרות ועיכוב משמעותי של מהלך הפיתוח. קיצורי הדרך והניסיון לוותר על תהליך לימוד ובחינה אמפירית על פי מתודולוגיה מדעית, יתבררו כמאריכים את הדרך, מאטים את קצב ההתקדמות וחושפים את הארגון לסיכונים הכרוכים בשיגור מוצרים בלתי בשלים לשוק, סיכון שעלול להתברר כקיומי.

אפשר, סיכמנו את השיחה, להביט בעיניים לסיכון הכרוך במהלך פיתוח חדשני ולחייך. אך צריך לעשות זאת בדרך מקצועית בתהליך שיטתי שאיננו סובלני לחיתוך פינות ואיננו מבסס את הצלחתו [רק] על אינטואיציה, הנחות, אמונות, ניסיון העבר, מזל ונס, ובטח לא על כך ש”יהיה בסדר!”

בעז תמיר, ILE

1.על עקרונות תפיסת פיתוח המוצר והטכנולוגיה – LPPD“, ג’ים מורגן (תרגום), הקדמה מאת בעז תמיר, 4 לינואר 2015.

2. השלב המכין למהלך הפיתוח (Kentou) הוא לימוד מעמיק של הסביבה העסקית, צרכי הלקוח, הטכנולוגיה הקיימת, הפערים והאתגרים הטכנולוגיים הנדרשים ליצירת מענה וערך ללקוח.

3 . Jim Morgan & Jeffrey Liker “The Toyota Product Development System – Integrating People, Process, and Technology,” Productivity Press, 2006.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.