משרתים את הלקוח או עבדים של יעדים?

מרץ 17, 2013 • בלוג • בעז תמיר

בטור הבא מובא קולם של עובדי הקו הקדמי הנאלצים להתעלם מן הלקוח כדי לעמוד ביעדים שהונחתו עליהם. התנהלות כזו לא רק מבריחה את הלקוחות, אלא בסופו של דבר גם את העובדים.

מנהלת המכירות של הארגון לא הבינה את שאלותיי. לדבריה, “הבעיה לא אצלנו. אני עומדת בראש יחידת מכירות מצטיינת. כל מנהל בארגון יודע שאי-עמידה ביעדים אינה אופציה, והמנכ”ל לא מרפה לרגע. למרות הקשיים אנחנו מסתדרים, אך ההנהלה מבקשת למשוך את היעדים כלפי מעלה גם אם אין בכך הגיון בסביבה תחרותית. מי שמבקש להאיץ את קצב המכירות צריך לתת לנו גמישות רבה יותר במחיר השירות. בסופו של דבר לאחר משא ומתן וכיפופי ידיים ההחלטה מתקבלת. אנחנו דוחפים את אנשי הקו להתגייס למשימת קידום המכירות ועומדים ביעדים שנקבעו.”
שוב הריצה האינסופית על הגלגלת, אמרתי לעצמי במהלך ביקור בחברה המתגאה בהצלחתה לאזן, באמצעות מבצעי מכירות וקמפיין שיווק ופרסום אגרסיבי, את נטישת לקוחותיה. התסריט מוכר מדי: עלייה בקצב נטישת הלקוחות גורם לדחיפת יחידות השימוּר לפעולות חירום נמרצות. יחידת שימור הלקוחות המתוגברת מצליחה לעמוד ביעדים ולהאט את זרם הנטישה, אך לא לעצרו כליל. מנהלי החברה המודאגים מחליטים לעבור להתקפה ולצרף למערכה את יחידות השיווק והמכירות. אם לא ניתן לעצור את עזיבת הלקוחות, נדרוש מאנשי המכירות לנגוס במתחרים.

כך, כמו שני חתולים האוחזים זה את זה בזנב, נעות יחידות הארגון בתנועה מעגלית, חסרת תכלית. דוגמה אחת מני רבות, חשבתי, לעודף ייצור, שהוגדר על ידי טאיצ’י אונו “אם כל הבזבוזים”. מערכת שלמָה מפגינה חריצות ונחישות, ועובדת במלוא הכוח, רק על מנת לדרוך במקום. ההוקרה והבונוסים המורעפים על אנשי השיווק לאחר קמפיין מבריק, ועמידה ביעדי המכירות ושימור הלקוחות, לא מסתירים את השורה התחתונה: רמת הרווחיות נשחקת בקצב מואץ.
אמירות ברוח דומה שמעתי מאנשי יחידות שִימוּר הלקוחות ומנציגי שירות במוקדי השירות הטלפוני. הללו טוענים כי הם מתקשים לעמוד מול זעם הלקוחות: “לקוחות מתחילים את השיחה בדרישה לדבר עם המנהל או לנתק את השירות. הטענות על אי-עמידה בהתחייבות החברה רבות…” מנהלת צוות במוקד השירות מבינה את תסכול הלקוחות: “אנחנו רואים את הפער בין הסיפור שאנשי המכירות מוכרים ללקוחות ובין המציאות בפועל. אנחנו עבדים של היעדים המונחתים עלינו מלמעלה, ‘למכור או למות’ זו האמת היחידה כאן.”

מנהל משמרת שהאזין מהצד נכנס לשיחה בהתרגשות: “אני חייב לזרז את עובדי המוקד כשהשיחה נמשכת מעבר ליעד המוקצב. כשתור הממתינים מתארך, קיצור משך השיחה הוא היעד החשוב ביותר. דוגמה אחרת: “על מנת שנוכל לעמוד ביעד המענה לטפסים, אנחנו מנסים להניא את הלקוחות ממילוי טפסי בקשה. כשהמוקד מקבל יעד פוטנציאלי למכירות, אנחנו מפנים את שיחות שירות הלקוחות לעובדים מיומנים פחות.” אולי מדובר במכונה ארגונית יעילה, אך היא נחשפת כחסרת תועלת.

הסיסמאות על קירות במוקד מדברות על עובדים מאירי פנים המעניקים שירות רגיש ומתחשב, אך כולם יודעים שאין קשר בין הסיסמאות שעל הקיר לשגרת העמידה ביעדים המונחתים מלמעלה. עובדים שמנסים לפעול על פי רוח הפלקטים ולתת מענה הולם ללקוחות מוצאים עצמם מפעילים ערוצים עוקפי-מערכת. כל מי שמגלה יוזמה לשיפור היחס ללקוחות איננו מצליח לעמוד ביעדים. המצטיינים ממוקדים ביעדים, לא רואים את הלקוח, וגם אם לרגע מזדהים לקוח מתוסכל, הם נזהרים שלא לרדת ממסלול העמידה ביעדים. מנהל המשמרת מסכם בנחרצות: “שיחליטו שם למעלה – או שיורידו את היעדים או שיורידו את הפלקטים מהקירות!”

גם אלה ש”למעלה” הם קורבנות השיטה, חשבתי לעצמי. מדובר בסך-הכל במתווך הדוחף כלפי מטה את היעדים האסטרטגיים שנקבעו בקודקוד.

מתודולוגיית ניהול על פי יעדים (MBO), שנוצרה לאחר מלחמת העולם השנייה נועדה במקור להגדיל את מרחב הפעולה של מנהלי ועובדי הקו. בבסיס התפיסה עומד העיקרון לפיו ההנהלה קובעת את היעדים (מה/לאן) ומותירה לאנשי השטח בקו להגדיר את דרך ההתמודדות (כיצד). זוהי אמנם התקדמות ממפעלי ראשית המהפכה התעשייתית, אך היא עדיין מבוססת על מציאות עסקית בה מעמדם של התעשיינים וספקי השירות היה איתן, שליטתם בשוק הייתה מוחלטת והלקוחות נותרו “מוברגים” אל מול ספק יחיד או אוליגופול שלא הותיר להם אלטרנטיבה.

המעבר משוק ריכוזי הנשלט על ידי תאגידים נבחרים לשוק תחרותי פתוח משחרר את הלקוחות משרירות לבו של הספק היחיד ומשנה את כללי המשחק. ניהול נוקשה הדבק בהשקפת העולם הישנה ישאף להפעיל יחידות מקצועיות מבודדות זו מזו (ייצור, פיתוח, תפעול, שירות ושימור לקוחות, מכירות ושיווק) ולהמריצן לעמידה ביעדים מוכתבים מלמעלה. איש לא עוצר לרגע ושואל כיצד ניתן לעצור את סבב הנטישה והמכירה.

מתן מענה מדויק לצרכי הלקוח איננו פריווילגיה של ארגונים שאינם למטרות רווח, או פנטזיה של יועצים המנותקים מהמציאות בשטח. בניית תהליכים יוצרי-ערך ללקוח תאפשר את פירוקן של יחידות שימור הלקוחות ותשנה מן היסוד את מערך המכירות. מן הסתם, לקוחות מרוצים לא ימהרו לנטוש.

מה שמתרחש במציאות הנוכחית הוא הפקרת העובדים והמנהלים הנמצאים בחזית להתמודדות עם פער אדיר בין יעדי הניהול ובין הצורך לספק מענה אמיתי לצרכי הלקוח. לעיתים קרובות מדי אני פוגש מנהלים ועובדים המתמודדים בתנאים בלתי אפשריים עם לקוחות נרגנים. כך, במקום שיעסקו בדרכים ללמידה ארגונית, לפיתוח ושיפור תהליכים יוצרי-ערך ללקוח, אנשי הקו עוסקים במרדף אחר יעדים חסרי-שחר שהונחתו במנותק מהמציאות הארגונית ומטבעו של השוק.

תפיסת ניהול על פי יעדים יוצרת חיץ בין יחידות הארגון, מנתקת את הארגון מלקוחותיו, מהשוק ומהמציאות העסקית. מחזור קצר של חיי הלקוח – ממכירה לנטישה ובחזרה – הוא הפסד נקי: בביצועיו העסקיים של הארגון, בבזבוז של הון ועבודה ובקיבוע תרבות ארגונית של קיפאון מחשבתי. בתוך כך, על רקע הניכור האישי והייאוש הארגוני מתרחש ויתור בלתי-נמנע מצד המנהלים והעובדים יוצרי-הערך בקו, אשר בהעדר תחושת משמעות אינם ששים עוד לתרום ממרצם וכישרונם למקום העבודה – ומכאן קצרה וחלקלקה הדרך אל עבר אסון עסקי.

בעז תמיר, ILE.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.