גל שלא מטביע מגביה: תרבות ארגונית גמישה כדרך הישרדות

יולי 7, 2013 • בלוג • בראד פאוור (Brad Power)

ארגונים גדולים ומצליחים הם הרבה פחות עמידים משנדמה. בראד פאוור בטור על חברת הענק טסקו, על האתגר הגדול הניצב בפני חברות וארגונים בשוק של היום ועל כיוונים אפשריים לפעולה.

הקדמה:

כיצד שורדים ארגונים משברים המתחוללים כתוצאה משינויים בטבעו של השוק? כיצד מתמודדים עם פריצות דרך טכנולוגיות המגיעות מכיוון לא צפוי, של מי שנחשב עד כה לשחק שולי או אנונימי בזירה? כיצד יכולות חברות להסתגל לכללי משחק חדשים? כיצד מתמודדים מנהלים עם שינוי הפרדיגמה של תפיסת הניהול?

היוזמים, המעיזים, הטועים והלומדים – מנצחים. חברות סטארט-אפ, או ארגונים שיוכלו לאמץ לעצמן את תכונות חברת הסטארט-אפ, יעמדו במבחן השרידות בתנאי שיפתחו ויגבשו תרבות ותפיסת ניהול מתאימה. יחד עם זאת, גם ההצלחה בסביבה משתנה במהירות היא זמנית: חברות בשלות שהגיעו לבגרות עלולות לסבול מתסמונת הסתיידות העורקים, לאבד את יכולת ההישרדות ולהפוך שבריריות.

שליטי השוק, המשגשגים בהווה, סולדים מתנאים של אי-יציבות, אקראיות וחוסר-וודאות. אך העובדה היא ששיעור ההפרעות והשיבושים בעולמנו רק הולך וגדל. ארגונים שיודעים להרוויח מכך, ולנצל טעויות ותקלות כמנופים לחדשנות, יצליחו לבנות את מעמדם ולשמרו, ואילו ארגונים שאינם מסוגלים לעמוד במצבי אי-וודאות ייאלצו לנטוש את הזירה.

ארגונים גדולים שלא פיתחו את יכולות ההישרדות, שוקעים לאיטם; הענקים, ארגונים הגדולים מכדי ליפול, פשוט מתים זקופים, אך בינתיים הם מונעים את צמיחתם של ארגונים המצליחים לשרוד את מסננת האבולוציה של החברה והכלכלה האנושית.

בפוסט המצורף בראד פאוור מבקש לבחון את מאפייניה של חברת ענק שסיגלה לעצמה תכונות של חברת סטארט-אפ על מנת לשרוד בסביבה עסקית משתנה. חברות כיום נדרשות להפוך את הסביבה הסוערת ליתרון, ולתפוס את “הגלים הגבוהים” לפני שהללו יתפסו אותם לא מוכנים.
ברקע מאמרו של פאוור ניצבת טענתו של נסים טאלב על פיה ישנן מערכות, כגון מערכות ביולוגיות, שמפיקות תועלת מאי-סדר. (ראו ספרו של נסים טאלב Antifragile, וכן הטור העוסק בספרו “הברבור השחור”).

משברים, שינויים וקריסת מערכות הם רכיבים חיוניים באבולוציה בריאה, ומערכות המגלות יכולת הישרדות בסערה ובמשבר משגשגות בסביבה עסקית משתנה וחסרת וודאות. אדרבא, הללו אינן מסתפקות בהישרדות, אלא מנצלות לחצים ואי-יציבות כדי להתחזק ולצמוח. חברות סטארט-אפ עסוקות מטבע הדברים בקרב הישרדות מתמיד, ולפיכך מפתחות יכולת שרידות (Anti-fragile) טובה. זאת בעוד שמנהיגי שוק – חברות גדולות ומצליחות – נוטים להיות שבירים וחשופים יותר לשינוי טבעו של השוק.

התרגום לעברית ועריכת הפוסט של בראד, נעשו בהסכמתו ועל רקע סדרת שיחות העוסקות בעיצוב תפיסת הניהול המתאימה למנהלי המאה ה-21 (Lean Management).

בעז תמיר, ILE

המתכון לשרידות (Anti-Fragile): כך תחסנו את ארגונכם מפני שבירה וכיליון תחת לחץ ומשבר

מאת בראד פאוור

המאמר פורסם במקור ב-Harvard Business Review. לחצו כאן לקריאת המאמר באנגלית.

ארגונים גדולים ומצליחים הינם, לעתים קרובות, רגישים לזעזועים ושבירים יותר משנדמה. הם קורסים תחת לחץ. אתם ודאי זוכרים את גלגוליהם של ענקית הצילום Kodak, של יצרנית המחשבים דיגיטל (DEC – Digital Equipment Corp) ושל בנק המשכנתאות Washington Mutual; כל אחד מהם מילא תפקיד מרכזי בתחומו בשיא ימיו, וכולם נעלמו. מדוע רק חברות מועטות יחסית מצליחות להפגין גמישות ולשרוד למרות הלחצים? ומדוע יש מספר עוד יותר מצומצם של חברות “שורדות” – Anti-Fragile – שדווקא מתחזקות תחת לחץ ונהנות מן הרוח הגבית אותה יוצר המשבר?

ברשימה קודמת סיפרתי כיצד טסקו (Tesco), ענקית המרכולים הבריטית הנאמדת ב-100 מיליארד דולר, הקדישה את שלושת העשורים האחרונים לשיפור תהליכי שרשרות האספקה שלה, ולתכנון והקמה של מערך שירותים הכולל חנויות מקומיות וקטנות יותר ואתר קניות מקוון. מדובר בסיפור הצלחה ענק, אבל אליה וקוץ בה: פתיחת החנויות החדשות של טסקו בארה”ב ובשוק הבית שלה בבריטניה כשלה. אחד המגיבים לרשימה ניסח זאת בחדות: “רבות נכתב על מזל הביש שפקד את טסקו בבריטניה לאחרונה, לאחר שהקריבה את קשרי העומק עם הצרכנים (customer intimacy) לטובת שיפור הישגיה במצוינות תפעולית וצמצום עלויות נרחב. טסקו שימשה אות ומופת ל-best practice (ההתנהלות הטובה ביותר) בשנת 2007, אך אינה ראויה עוד לתואר זה.”

דן ג’ונס (Daniel Jones), ראש מכון ה-Enterprise Academy Lean בבריטניה שעבד עם טסקו, הגיב גם הוא לרשימה וציין שעיקר הצלחתה של הרשת הקמעונאית טמון ביכולתה לגדול מתוך משברים וכשלונות. בבריטניה, הוא מספר, טסקו איבדה את הכיוון מספר פעמים בשנים האחרונות, אך שבו בכל פעם חזרה לדרך המלך והאיצו את קצב הצמיחה. לאורך השנים הללו הצליחה טסקו להגדיל את נתח השוק שלה לכפול מזה של מתחרים כמו Sainsbury’s ו- Asda / Walmart. זאת, על ידי האזנה מחודשת לקולם של הצרכנים במסגרת מעגלי שיחה יזומים בחנויות ועם הלקוחות ברשת, לצד ניתוח הנתונים והשינויים בהתנהגותם ובדפוסי הקניה שלהם. בזכות מורשת רבת-שנים של למידה מדפוסי הפעולה של טויוטה, טסקו רכשה את היכולת להגיב ולפעול במהירות מיד עם זיהוי מצב בעייתי.

איך נכון להגדיר את Tesco? כחברה שברירית, גמישה או מתחסנת מפני שבירה – Anti-Fragile? אנו פועלים בסביבות תחרותיות המורכבות ממערכות מסועפות, גדושות בקשרי-תלות הדדיים ודרכי תגובה לא-ליניאריות להפרעות ולשיבושים. מערכות מורכבות אלה נוטות לייצר תגובות שרשרת שמתפרצות בנתיבים בלתי צפויים, מצמצמות ואף מסכלות לחלוטין את יכולת החיזוי, וגורמות מדי פעם לאירועים בעלי היקף חריג בממדיו (אותם מכנה טאלב “ברבורים שחורים“), כמו הקריסה הפיננסית ב-2008. ארגונים משקיעים הרבה מאוד בשיפור התהליכים והפעילויות שלהם כדי לאפשר התמודדות עם מצבים שגרתיים. הבעיה היא שגישות הניהול שלהם אינן מאפשרות לצפות זעזועים ובעיקר לא להגיב עליהם. עדיף שמנהלים ומנהיגים ארגוניים ידאגו לחסן את הארגון מפני שבירה במצבי זעזוע שכאלה.

אחת הדוגמאות הזכורות היטב היא המכה הקשה שספג המוניטין של טויוטה בשנים 2009 ו-2010 בעקבות קריאת תיקון הרכבים (recall) הגדולה ביותר בהיסטוריה. בטרם התאוששה, החברה סבלה מן הצונאמי האדיר שפקד את חבל פוקיאמה ביפן, אסון טבע שחולל נזק שלא היה כמותו בשרשרות האספקה הבינלאומיות שלה. מי שעוקבים מקרוב במשך שנים אחר טויוטה, כמו ידידִי ג’ון שוּק (מנכ”ל ויו”ר Lean Enterprise Institution), היו משוכנעים גם אחרי שני המשברים האחרונים שטויוטה תתאושש בזכות כישרונה יוצא הדופן לפתור בעיות.

כעת ניתן להצביע על העיקרון המנחה: משברים ושיבושים מרחיקי לכת אינם צריכים להיתפס כסטייה פתאומית משגרת העבודה. הם הם השגרה. התנהלות העובדים בכל הרמות אינה נשלטת או מנוהלת על ידי מערכי פקודות נוקשים, אלא מכוונת מדי יום לאפיקים של פתרון בעיות מהיר. הרווחים הכספיים של טויוטה בשנת העבודה 2013 גבוהים פי ארבעה מרווחיה ב-2010, ופי שלושה מהרווח לשנת 2012. החברה התאוששה לחלוטין ותפסה מחדש את מעמד יצרנית המכוניות המובילה בעולם.

האם Tesco תלך בדרכה של טויוטה ותפגין גם היא תנגודת גבוהה בפני שבירה? טאלב ממליץ למנהלים ללמוד מחברות כמו פורד, GE, IBM ומקדונלד’ס אשר הגיבו בהצלחה לאתגרים ולמשברים שפקדו אותן לאורך שנות פעילות ארוכות. החלפת הכוכב שזרח אשתקד בכוכב של היום (שבמקרים רבים מאוד ניווכח מחר שדעך בטרם עת) מתאימה לרמה הרדודה של ניתוח מקרים בבתי ספר למנהל עסקים (הממוקדים בהקשרים ובהישגים קצרי טווח) ובעיתונאות בת-חלוף (הרודפת כותרות טריות ועדכניות בלבד).

לטסקו היסטוריה מרשימה של פיתוח ושימור מנגנוני הקשבה לצרכנים ומערכת מבריקה לניהול בעיות. בנוסף, הנהלת טסקו השקיעה אנרגיה רבה בהפקת לקחים ולימוד דרך ביצוע ניסיונות במערכות להזמנה מן הבית, בסוגים חדשים של חנויות נוחות וברשת החנויות השכונתיות Fresh and Easy שהוקמה בארה”ב (כניסיון להתחרות ברשת חנויות המכולת Trader Joe’s, שבסופו של דבר לא צלח).

לטסקו יש כיום מנכ”ל חדש, אבל אותם מנגנונים עדיין קיימים – ויעמדו לרשותו אם רק יבחר להשתמש בהם. במהלך השנים הקרובות נוכל כולנו להיווכח מהי בדיוק מידת השבירוּת, או הגמישות, של טסקו.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.