מנהלים פותרי בעיות

אפריל 10, 2018 • בלוג • ג'ים וומאק (Jim Womack)

מה מפריע לנו ליצור שגרת ניהול אפקטיבית על בסיס יומיומי?

ניהול אפקטיבי על בסיס יומיומי נראה עדיין כמו חלום רחוק עבור רוב המנהלים ברוב הארגונים. המצב הזה לא ישתנה כל עוד מנהלי-הקו ימשיכו לדחות את הטיפול בבעיות, או להעביר אותן הלאה לגורמים נוספים, במקום לפתור אותן בעצמם בזמן אמת.

לקריאת המאמר המקורי באתר Planet Lean לחצו כאן.

לאחרונה התמכרתי לשעון אלקטרוני המודד צעדים ומרחק הליכה. לפני שהילדים שלי התעקשו שעלי לקנות שעון כזה, נהגתי ללכת בעיקר ב”גמבה”, במסגרת סיוריי בארגונים השונים, אלא שעכשיו אני נוהג ללכת באדיקות גם שלא במסגרת העבודה. בכל יום, לאורך כל היום, השעון הזה מודיע לי כמה התקדמתי בדרכי ליעד היומי: 10,000 צעדים, מה שגורם לי להתקדם במהירות יתירה במקרה שאיבדתי את הקצב. היעד היומי שהצבתי לי, לצד המשוב המידי על ההתקדמות שעשיתי ובתוספת התמריץ לצמצום הפער במקרה הצורך, חוללו שינוי משמעותי באופן שבו אני מתנהל. תמיד הקפדתי ללכת בכוח, אלא שבפועל דברים אחרים צצים ומשנים את התוכניות. כיום אני מקפיד ללכת גם למעשה, וכמעט תמיד עומד ביעד שהצבתי לי.

בזמן שבו פיתחתי התמכרות למדידת קצב ההליכה שלי, הייתי מעורב בהוצאת ספרו החדש של ג’ים לנקסטר (The Work of Management – A Daily Path to Sustainable Improvement).  זאת, במסגרת עבודתי כחבר מערכת בהוצאת מכון Lean בארה”ב (LEI), ולקראת הצגתו של הספר בכנס Lean Transformation בחודש מרץ 2018. הספר מתאר מערכת ניהול דרך שלושה מסלולי סיור קבועים לעומקו ורוחבו של הארגון: הסיור הראשון מתרחש מוקדם בבוקר ועובר דרך כל אזורי העבודה בקו הייצור; הסיור השני, המתרחש מעט לאחר מכן, עובר דרך אגפי המטה השונים בארגון (שעבודתם מתחלקת על פני אזורי עבודה רבים) תוך התייחסות לבעיות של כל אגף בנפרד; ואילו הסיור השלישי עוסק בבעיות כלל-ארגוניות הנוגעות לעבודתם של כל האגפים. הסיורים הללו מתרחשים על בסיס יומיומי, בזמן ובקצב קבוע, ומטרתם לזהות במהירות כל הפרעה או עיכוב בזרימת תהליך הייצור שנקבע בסבבי עבודה קודמים, כך שניתן יהיה לעלות חזרה על המסלול במהירות מירבית (זוהי אפוא המקבילה הארגונית לשעון החדש שלי).

בקיץ ימלאו עשרים שנה להקמתו של מכון LEI בבוסטון. אני סבור שניהול יומיומי אפקטיבי, החיוני להשגת יציבות ארגונית – כזה הנסמך על שלושת הרבדים של הליכה ב”גמבה” בקצב קבוע ותוך מתן תגובה מידית והולמת לכל בעיה כפי שמתואר בספר – הוא יעד שארגונים כיום מתקשים ביותר להשיג, גם אלה המשתייכים לקהילת ה-Lean. הקביעה האחרונה עשויה להפתיע בהתחשב במאמצים הרבים הנתונים בארגוני Lean לחלוקת הזמנים של הפעילות היומית (takt time). יתירה מזו, בארגונים רבים קיימים מזה כעשור לוחות בקרה העוקבים אחר תהליכי הייצור לצד לוח זמנים מפורט. (לוחות אלה הם מעין הרחבה של הנהוג בארגון Lean לאורך פסי הייצור וההרכבה, שבו מגיבים מנהלי צוות לכשלים בייצור – המסומנים בהרמת דגל [Andon] – תוך שניות ספורות ובמסגרת הזמן הקצוב לתהליך. כולנו מחפשים את הדרך לשמור על קצב ייצור יציב וקבוע.

ואם כן, היכן נעוץ שורש הבעיה? אני מאמין שהבעיה נובעת מתפיסה שגויה של עבודת המנהל. רוב המנהלים עדיין תופסים את עצמם כמי שאחראים להנחית יעדים ולתחזק ולעדכן את לוח תוצאות אגב חלוקת גמולים על ביצועים יוצאי-דופן, או לחלופין – הפניית אצבע מאשימה כלפי צוותים מסוימים (לפעמים גם כלפי יועצים מסוימים) כשהביצועים בשטח אינם עומדים בקצב הרצוי לאורך זמן.

זהו ביטוי נוסף לאשליה ששוגים בה מנהלים מודרניים כי ניתן לנהל על ידי תוצאות ונתונים יבשים מבלי להכיר לעומק את עבודתם של אנשי-הקו, וכי ניתן להעביר הלאה לאחרים את האחריות למציאת פתרונות לטווח הארוך.

הנה דוגמה: בשנים האחרונות ביקרתי פעמים רבות בחברת ABC המבקשת להטמיע שינוי מקיף בגישת Lean. אני חושב שיהיה הוגן לומר שהארגון המדובר הינו Lean בכוח, לא בפועל. כשאני מתבונן מהצד על סיורי ההנהלה בשטח אני נתקל שוב ושוב באותה תופעה עצמה: לוחות הבקרה תמיד מעודכנים, הסיבה לכל עיכוב בייצור כתובה במסודר בצד ימין של הלוח, ו…. אותן הבעיות חוזרות על עצמן יום אחר יום: חלקים חסרים, חלקים לא מתאימים, האטה של אותה מכונה מאותה סיבה שגרמה לכך אתמול. אני נוהג לשאול: “מי אחראי לפתרון הבעיה?” ונענה: “צוות ה-Lean, או “המצוינות התפעולית”, עובד על ניתוח פארטו של הנתונים לאורך זמן על מנת להחליט באילו בעיות להתמקד.” ובינתיים – תהליכי הייצור מתעכבים, בעיות חדשות נוספות בזמן שבעיות ישנות חוזרות על עצמן, והדרך אל הלקוח מתארכת.

מה הייתי מצפה שאותם מנהלים יעשו? יחקרו על מנת להבין לעומק את אופי העבודה כך שיוכלו לעזור לצוותי הייצור להגיב באופן מידי לבעיות שנוצרו ולחזור לקצב העבודה הרצוי. במקרים לא מעטים די בתגובה הראשונית על מנת לפתור את הבעיה. במקרים מן הסוג הזה הרי שאין כל צורך בהוספת הבעיה לרשימת הפארטו (Pareto list) עליה שוקדים צוותי המצוינות התפעולית. רק כאשר הבעיה חוזרת על עצמה ותובעת איסוף נתונים מקיף יותר, ישנו טעם להתערבותם של אותם צוותים.

הכשל שתיארתי כאן בכל הנוגע להגדרת תפקידו של המנהל – שאחת מתוצאותיו הינה “סיור השעמום” של מנהלים הצופים באופן יומיומי באותן בעיות מתרחשות מבלי לעשות לגביהן דבר – הצטייר לי בחדות רבה לפני מספר שנים, לאחר שאחד המומחים למערכת הייצור של טויוטה הצטרף אלי לאחד הסיורים בחברת ABC. בעודם בוהים בלוח, שאל שותפי לסיור את המנהלים: “למה שלא תנסו להגיב על המקום?” הקבוצה כולה השיבה במבט ספקני, ואחד המנהלים אף הגדיל לעשות והסביר כי כל מטרתו של הלוח היא לתעד את הבעיה כך שצוותי השיפור יוכלו למצוא לה פתרון הולם בהמשך. למרבה המזל, היועץ עתיר הניסיון לא וויתר, והתעקש כי יש צורך לעקוב אחר תהליך ייצורו של החלק החסר במחלקה אחרת. תוך דקות ספורות התגלה שהסיבה לבעיה הייתה היעלמותו של מיכל אחד מתוך שניים של חלקי חילוף, ומכאן שהמחסור בחלקים היה בלתי נמנע. הבעיה נפתרה תוך חמש דקות עם הבאתו של מיכל נוסף, ללא כל צורך בעזרתם של צוותי המצוינות התפעולית, או בעזרתו של וילפרדו פארטו המנוח. שום עיכוב משמעותי לא נרשם.

למה חשוב כל כך שמנהלים יגיבו לבעיות בזמן אמת במקום לדחות את הטיפול בהן? משום שזהו המפתח ליצירת היציבות הבסיסית, המהווה תנאי הכרחי לעבודת השיפור אליה יוכלו המנהלים להתפנות סופסוף, אם יצליחו להניח לתיעוד ולמדידה האינסופיים של תהליכי הייצור. אני נתקל ללא הרף בגישה ההפוכה: חברות מציגות תכנון שנתי מפואר לשיפור ביצועי החברה במתכונת של תכנון hoshin, אלא שלא ניתן להוציא את התוכניות הללו לפועל בשל המאפיינים הכאוטיים של מערכות יצירת הערך הנוכחיות. בניסיון לעשות סדר בבלגאן, הוגים המנהלים תכניות שיפור למיניהן, ועל פי רוב מטילים על צוותי השיפור (או האו”ש) את האחריות על ביצוען. אלא שגם תכניות השיפור המדומות (למעשה מדובר רק בעבודה חוזרת, ולא בשיפור של הסטנדרט הקודם) נכשלות בסופו של דבר בגלל בעיות בניהול היומיומי (ניסיון לשפר על בסיס של כאוס, רק יוצר עוד כאוס). וכך, מנהלים נאבקים לאורך השנה כולה, משיגים מעט, ומתחילים שוב הכול מחדש לאחר שנשבעו במעמד הצגתה של התכנית השנתית כי הפעם יגיעו להישגים טובים יותר הודות למאמצים גדולים יותר, וחוזר חלילה.

במטרה לשבור את המעגל ולהבין לעומק כיצד נראה ניהול יומיומי נכון על פי Lean, אני מזמין אתכם לקרוא את ספרו החדש של ג’ים לנקסטר – אני סבור שהספר הזה עתיד להפוך לאחד מספרי היסוד של Lean. כמי ששואפים להתקדם “בקצב הנכון”, אחד הצעדים החשובים ביותר שעלינו לעשות כתנועה הוא ללמוד את נושא הניהול היומיומי, ולהבין על ידי כך את התנאים הנחוצים להשגת יציבות בסיסית כתנאי לשיפור בדרך ה-Lean.


קראו עוד על ניהול יומיומי בספרו של Jim Lancaster:
The Work of Management


כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.