ללמוד בכדי לשרוד

פברואר 12, 2012 • בלוג • בעז תמיר
בניית תרבות של ארגון לומד היא יעד ראשון במעלה לכל מנהיג המבקש להוביל שינוי. ג’ון שוק, מנכ”ל רשת Lean העולמית, מסביר את עקרונות הלמידה הארגונית על פי Lean.
“לִפְנֵי־שֶׁבֶר גָּאוֹן וְלִפְנֵי כִשָּׁלוֹן גֹּבַהּ רֽוּחַ” (משלי ט”ז, 18)
“האמת היא, שאין לי מושג מה הולך להיות השנה. איראן, סוריה, אירופה, מחאה חברתית, פשיטת רגל של טייקון, שחיקת דמי הניהול, סין והבחירות בארצות הברית. הכל בערפל”. זוהי התשובה השכיחה שאני מקבל לשאלתי “מה יהיה?” ממנהלים, אנשי עסקים, מומחי אקדמיה, עתידנים וכל שאר המתפרנסים על בניית “מודלים” או “תרחישים” לשם תכנון אסטרטגי. אין אדם רציני המוכן להצהיר על הערכותיו להתפתחויות הגיאופוליטיות לשבועות הקרובים. בתוכניות האקטואליה עדיין מראיינים “מומחי ביטחון” הפותחים ביהירות כל משפט שני במילים “ללא שום ספק…” מבלי לנסות אפילו לשוות לדברים נימה של זהירות או ספקנות. כחלק בלתי נפרד מיכולתם לנבא את העתיד הם יודעים לצפות כנראה שהשכחה של יום המחר תמחק את השטות שנאמרה היום.

חוסר הצניעות המאפיין מנהלים “יודעים” הוא מכשול בפני למידה, ומקרב אותם למדרון חלקלק ממנו יתקשו לחמוק.

באחת משיחותיי עם המנחה האישי שלי ג’ון שוק, מנכ”ל רשת Lean העולמית, הוא טען בפני כי “מעולם לא פגש אדם שלא לימד אותו דבר-מה.” הלמידה ביחידים, בזוגות (ה”חברותא” היהודית) והלימוד הקהילתי המשותף הם תנאי הכרחי למי שמבקש לשרוד, לצמוח ולגדול בסביבה משתנה, בלתי צפויה ומעורפלת.

בארגון המעודד תרבות של למידה, ההתמודדות עם בעיות לא בנויה על הצפייה כי העובדים אחראים אך ורק על הצפת בעיות המוּפנוֹת לטיפולם של המנהלים “היודעים”. פתרון בעיות בארגון כזה הינו תוצר של למידה משותפת החוצה את הגבולות הארגוניים וההיררכיים.

השבוע בחרנו להביא בפניכם את המכתב החודשי של ג’ון שוק לחברי קהילת ה-Lean הבינלאומית, מכתב העוסק במקומה של הלמידה בבניית תרבות ארגונית גמישה, כזו הנדרשת כדי להתמודד עם זירה עסקית משתנה.

לקריאת המאמר באנגלית לחצו כאן.

בעז תמיר, ILE

ללמוד להיות Lean – ביחד

ג’ון שוק (LEI ינואר 2012)

הלוואי שהייתי יודע יותר על תהליך הלמידה. כמוכם, הייתי תלמיד – בתקווה שגם למדתי לאורך התהליך – במשך הרבה (הרבה מדי?) שנים, אבל אני סבור שאין בכך די. המשכתי ללמוד – כך אני מקווה – גם מחוץ למסגרות “הלימוד” הפורמליות, במשך כל ימי חיי, הן במישור המקצועי והן במישור האישי, כפי שנהגתם גם אתם. מעבר לכך, קראתי מדפים שלמים של ספרים שעוסקים, עד כמה שאני מבין, בכל מימד של למידה שניתן להעלותו על הדעת: התפתחות ילדים, למידה אצל מבוגרים, חיברות כתהליך של למידה, למידה ארגונית, התהליך המדעי-נוירולוגי של הלמידה, וכמובן עקרונות ושיטות למידה הנוגעים ישירות לתפיסת ניהול ה-lean, ויישומם בפועל בשדה העבודה.

אם קראתם עד לכאן, הבנתם כבר שעבודה על פי lean היא כל כולה עניין של למידה. כך ברמת הפרט וכך ברמה הארגונית. אם בתחילת דרכה של תנועת ה-lean הייתה קיימת נטייה משמעותית להתמקדות יתר בכלים ובטכניקות (גם בתיאוריה וגם בשדה), היום רוב העוסקים ב-lean בפועל כבר יודעים שלא ניתן להטמיע את עקרונות ה-lean בהצלחה ולראות תוצאות במישור התפעולי מבלי להגיע להישגים במישור החברתי – המימד שבו אנשים עובדים ולומדים בצוותא.

ארחיב באמצעות דוגמה מהשטח. לאחרונה השתתפתי בדיון נוקב עם קבוצת מנהיגים מובילים, בניסיון להגדיר את הדרישות מהנהגה מוצלחת בתחום ה-lean. הנוכחים הרכיבו רשימת נושאים בהם חייבת ההנהגה לעסוק כתנאי להצלחה במהפכת lean. תרומתי היחידה לרשימה הייתה בנושא הבא.

תכונה מאפיינת אחת הבולטת אצל פעילי lean מצליחים שאני מכיר היא, שכולם אוהבים ללמוד. הם ניחנו בסקרנות טבעית, אבל מעבר לכך, הם בעלי שאיפה וחשק ללמוד. ניתן היה לחשוב שאנו, כל בני האדם, עסוקים כל העת בלמידה, נכון? ייתכן, אבל יש לבחון הנחה זו לאור שתי נקודות משמעותיות. ראשית, יש חשיבות רבה למשתנה “שאיפה וחשק”. הלמידה של אדם הנכנס מלכתחילה לפעילות מתוך כוונה ורצון ללמוד תהיה ברוב המקרים יעילה יותר מאשר זו של האדם הפסיבי המניח שתהליך הלימוד יתרחש מאליו. עדויות לכך תוכלו לשמוע בדבריהם של הספורטאים או המוסיקאים האהובים עליכם המתארים איך רכשו ושכללו את כישרונם המיוחד.

שנית, לפעמים נוח לנו לשקוע לתוך העמדה השאננה יותר של “הידען”. נעים ונוח לנו להאמין שאנו יודעים את התשובה לכל מצב. האמת היא שרוב הארגונים המסורתיים אף מעודדים דפוסי מחשבה כאלה. באותם מסגרות ומבנים ניהוליים, מצפים מהמנהיגים בכל הרמות לדעת ; לדעת מהי הדרך הטובה ביותר, הנכונה ביותר, לדעת את התשובה והפתרון – בכל מקרה ובכל מצב שיתעורר. ידיעה היא אמנם חשובה, אבל גישה כזו – שיכולה להיות מושכת ומפתה – עלולה להפוך למרחב עיוורון ולהתעלם מהצורך החשוב והמכריע לעצור ולשאול בפשטות: “מה אנחנו באמת יודעים על המצב הנוכחי, ומה אנו חייבים עדיין ללמוד?”

בספרו מפת הדרכים ללמדן – איך להשתחרר מעמדת הידען (The Learner’s Path – Practices for Recovering Knowers) חוקר בריאן הִינקן (Brian Hinken) את החשיבה ודפוסי ההתנהגות של “ידענים” ושל “למדנים”. בחיים אנחנו רגילים לעבור מעמדת הלמדן לעמדת הידען כהרף עין. ואולם, ככל שנרגיל את עצמנו להתחבר ללמדן שבנו, כך נצליח… ללמוד יותר. ג’ים לאקמֶן (Jim Luckman), חבר הסגל של מכון LEI ומאמן lean, מתייחס אל אבחנה זו, לצד מרכיבים אחרים, כאל אחד מנושאי המפתח שנלמדים בשלושת ימי הסדנה האינטנסיבית שלנו למנהיגות מחוללת שינוי. ואם השמירה על הדחף הלמדני של האדם כפרט דורשת מאמץ, מאתגר פי כמה לחתור לכך כשמדובר בקבוצה שעובדת במשותף ומתמודדת גם עם תאריכי יעד מאיימים, תקלות מרגיזות ובלתי צפויות והדרישה האינסופית לדעת תמיד את התשובה הנכונה.

משום כך, המערכות הפועלות על פי עקרונות lean (בדגש על המערכת האידיאלית בעלת המוקד החברתי-טכני, שבה התהליכים המרכזיים הם תהליכים לפיתוח העובדים) נעזרות לצורך ההתמודדות עם האתגר במערך של כלים ושיטות ייחודיים המהווים מנגנונים ללמידה על פי תפיסת ה-lean. לרשותם עומדת קבוצת הליבה של תהליכי lean התומכים ומאפשרים ביצוע של PDCA (מחזורי תכנון-ביצוע-בדיקה-יישום Plan-Do-Check-act) ולמידה מתוך מיקוד וכוונה, שהכלים המרכזיים שבה הם: עבודה תקנית (Standardized Work), בדרך של התמודדות עם בעיות 1Kata, תכנון אסטרטגיות (או בשמו היפני, Hoshin Kanri) ותהליכי לימוד משותפים A3. כל אחד מן הכלים הללו מקדם מסלול מעגלי של למידה המבוסס על PDCA, כאשר המפתח ללמידה מהירה ומעמיקה יותר בתנאים הדינמיים של המציאות הוא לשאוף להשתלב במסלול הלמידה המחזורי בחשק ובכוונה תחילה ולדווש סביבו במהירות.

קחו, לדוגמה, את סיפורו של עמיתִי וחברי משכבר הימים גארי קונביס (Gary Convis). בספרו החדש פיתוח מנהיגות Lean – דרכה של טויוטה (The Toyota Way to Lean Leadership) שכתב בשיתוף עם ג’ף לייקר (Jeff Liker), מתאר גארי באוזנינו כיצד התוודע ב- NUMMI4 לעוצמתו של תהליך A3, ולמד שתפקידו כמנהל אינו פיקוח על המהנדסים וחלוקת הנחיות ופקודות, אלא ללמוד כיצד לאמן אותם לגלות אחריות ולטפל ביעילות בבעיות ובאמצעים למניעה ותיקון מתוך תחושה שאלה שייכים להם (המובאה מתוך הספר מופיעה בדוג’ו – זירת האימון A3 dojo באתר www.lean.org). בראיון עמו, שיועלה לאתר בשבוע הבא, יספר גארי בהרחבה כיצד הפך את ה-A3 לתהליך שיתופי שאיפשר לו ליצור תהליכי למידה והתכווננות בקרב חברי הארגון הגלובלי Dana Corporation הפזורים בכל קצווי תבל.

ועדיין, הייתי שמח לו יכולתי לדעת עוד על למידה. לכן בחרנו בנושא של ‘לימוד משותף’ (Collaborative Learning), ויישומו בפרקטיקה של ה-lean, כנושא הכנס השנתי העוסק בדרכים לשינוי תפיסת ניהול Lean Transformation Summit) Lean) בג’קסונוויל פלורידה. הבחירה להתמקד בנושא ‘הלימוד המשותף’ אינה נובעת מתחושה שאנו יודעים הכל בתחום זה. להפך; ברור לנו שאנחנו מבקשים להעמיק את הידע, ואין דרך טובה לכך מאשר להתכנס בצוותא ולחלוק זה עם זה התנסויות וחוויות מהפרקטיקה של חברי קהיליית ה-lean. הזמנו אנשי מקצוע מובילים בעולם ה-lean, בעלי ניסיון נרחב בהנהגת איגודים, רשתות קשר ומועדונים של אנשי lean, לחלוק איתנו את תהליכי הלמידה שלהם, ב… איך לא? במסגרת של לימוד משותף, שהיא ה-gemba של הכנס השנתי שלנו.

ג’ון שוק
יו”ר ומנכ”ל
Lean Enterprise Institute, Inc.
jshook@lean.org


1 KATA – דפוס המאפיין סדרות פעולות בסיסיות החוזרות על עצמן. העמקת האימון והתרגול של דפוס הפעולה מאפשר לבנות יכולות למענה אינטואיטיבי מהיר ואיכותי. מדובר בדפוס המשפר את גמישות וזריזות התגובה לאירועים בלתי צפויים.
4 מפעל ההרכבות בבעלות משותפת של טויוטה וג’נרל מוטורס בפרמונט, קליפורניה אותו ניהל ג’ון שוק. קראו עוד על סיפורו של המפעל כאן.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.