אם תימשך היריבות הנצחית בין אנשי הפיתוח לאנשי השיווק, מה יהא על הלקוח?
בתחילה הייתה גרירת רגליים, אחר כך סירוב מנומס, ולבסוף התנגדות תקיפה לבקשת איש הפיתוח להיפגש עם לקוחות החברה. גם היוזמות של המהנדס להתלוות לאנשי השיווק בפגישותיהם השוטפות עם לקוחות החברה, נענו בשלילה. "ביקשתי להכיר את לקוחותיי ולהבין את צרכיהם, הבטחתי לאנשי המכירות שלא אתערב… שום דבר לא עזר". עדותו של איש הפיתוח היא סיפור חוזר המוכר לי היטב. החומות המפרידות בין מחלקות המכירות והשיווק לבין יחידות הטכנולוגיה, הפיתוח וההנדסה מייצגות את המתח המובנה בין מי שרואה לנגד עיניו אג'נדה טכנולוגית ובין מי שרואה עצמו אחראי לבנות את שוק הלקוחות.
הפער בין יחידות הפיתוח והשיווק נגזר מן הדרך בה הן מפרשות את המציאות העסקית ומן התוכנית האסטרטגית של כל אחת מהן לפיתוח עסקי החברה. אנשי המכירות, בהתאם לתפיסת ניהול מיושנת שאבד עליה הכלח, נמדדים על-פי מכסות "יעדי מכירה", ועל כן ממוקדים במכירת המוצר. את הלקוח הם רואים (אם בכלל) רק עד ביצוע המכירה. ומשזו התבצעה (והבונוס הובטח), איכות המוצר וזמינות השירות הופכים לבעיה של אחרים. לאחר המכירה, הקשר עם הלקוח עובר ליחידות "שירות ותמיכה" או "שימור הלקוחות". אולם, מתן מענה איכותי ומדויק לצרכי הלקוח גם לאחר רכישת המוצר היה מייתר את יחידות שימור הלקוחות.
מבחינת אנשי המכירות, המהנדסים מביטים על העולם מנקודת המבט הטכנולוגית ומשתמשים בלקוחות כפלטפורמה. הסיוט של אנשי המכירות הוא שהמהנדסים יפגשו עם הלקוחות, יציעו שיפורים במוצר, יבקרו את מגבלותיו ויעוררו דרישה לשיפור טכנולוגי וסבב פיתוח נוסף. מנהל חטיבת מכירות בחברה בינלאומית למוצרי פלסטיקה טען בפני כי "חבורת אנשי ההנדסה מאוהבת בטכנולוגיה. אם נחכה יחד איתם למוצר המושלם, לעולם לא נצא לשוק בזמן. הם מבקשים להוסיף עוד רכיב, עוד שירות, עוד בדיקה… אם נרשה להם להיפגש עם הלקוחות, המצב יחמיר: הם יספרו על נפלאות הטכנולוגיה והמוצר ויציעו שיפורים 'הכרחיים', כך שבתום השיחה אנחנו יכולים לשכוח מהמכירה."
לטענת אנשי הפיתוח, היכרותם את האפשרויות הטכנולוגיות תאפשר לארגון להביא לשוק מוצרים שהלקוחות אפילו לא יכולים לדמיין את השימוש בהם. אנשי השיווק נחשבים בעיניהם כמי שמוכר קרח לאסקימוסים, כך אמר לי איש הנדסה ותיק: "אנשי מכירות לא צריכים להבין את הטכנולוגיה. תן להם מוצר איכותי במחיר נכון והם יכבשו את השוק."
גם אנשי הפיתוח נוטים להרתע בנסיבות מסוימות ממפגש עם הלקוחות. איש פיתוח בחברת בי-קונקטד, אותה ניהלתי בעבר, הציג לפני טענות כנגד ניסיונותיי להציג ללקוחות מוצר הנמצא בתחילת תהליך הפיתוח: "המוצר לא יציב ורחוק מלהיות מושלם. אנחנו מפזרים הבטחות חסרות כיסוי, והדבר מסכן את השם הטוב של החברה ועלול לגרור אותנו לבעיות עסקיות ומשפטיות". אני מצדי טענתי כי איש לא יידע להגדיר את צרכי הלקוח טוב יותר מהלקוח עצמו, וכי אם לא ננסה את המוצר בסביבתו הטבעית, לא נדע כיצד ולאיזה כיוון להתקדם. נראה שבחברות רבות אנשי ההנדסה והטכנולוגיה, לא פחות מאנשי השיווק, מעדיפים לעסוק בקידום האינטרס היחידתי או המקצועי במקום לראות את התמונה המערכתית.
בעבר, כשסביבה עסקית יציבה הבטיחה חיי מוצר ארוכים והשירות היה בבחינת מעטפת בלבד, ניתן היה לקיים מהלך פיתוח סידרתי בו יחידות מתמחות (פיתוח, הנדסה, תפעול, ייצור, לוגיסטיקה ומכירות) פועלות בנפרד ומוסרות את המוצר מיחידה ליחידה. בסביבה עסקית משתנה, כשאורך חיי מוצר מתקצר לפעמים לטווח של חודשים, והשירות הופך לחלק מהותי בבניית הערך ללקוח, מהלך פיתוח המוצר נעשה לחלק בלתי נפרד מפעילות השיווק. תפקיד מחלקת השיווק הוא לתרגם את "קול הלקוח" כבסיס לפיתוח מוצר שייתן מענה להלכי הרוח בשוק, גם בשלבי התחזוקה של מוצרים לאחר שנמכרו ונעשה בהם שימוש. התנועה בין לקוח ליצרן חייבת אפוא להפוך דו-כיוונית.
זאת ועוד, הפיתוח על-פי תכנית מראש משתנה למהלך תכנון ובחינה אינטראקטיביים המתבססים על סדרה של ניסויים (PDCA) בצעדים קטנים וזריזים (Agile development). לשם כך מוצע מודל ראשוני (Minimum Viable Product) למוצר (או שרות) שיצא לבחינת שוק הרבה לפני שהושלמה מלאכת הפיתוח. תהליך פיתוח כזה נעזר בקשר רציף עם לקוחות המבקשים מענה מידי (Early Adaptors), ומוכנים להיות שותפים למהלך הפיתוח גם אם מדובר במוצר שפיתוחו לא הושלם. פיתוח המוצר האינטראקטיבי מחייב פעולה משולבת של צוות בעל מגוון התמחויות, המלווה את הלקוחות העושים שימוש במוצר או בשירות לאורך זמן. כך ניתנת לחברה ההזדמנות לעדכן ולשפר את רכיבי המוצר תוך כדי תנועה.
מתווה הפיתוח מגובש על ידי צוות עבודה משולב הפועל לרוחב הארגון.1 צוותי הפיתוח, השיווק, התפעול והשירות לא יכולים להרשות לעצמם להמשיך להתבצר ביחידות המקצועיות (Silos), משום שמבנה כזה כובל אותם לאג'נדה מקומית. הצלחת תהליך מהיר וזריז לפיתוח מוצר מותנית בשילוב מלא של צוותי המומחים המקצועיים ביצירת ערך ללקוח, שהינה, כזכור, תכלית המהלך.
השאלה מי יכול (או לא יכול) לעמוד בקשר עם הלקוח מתייתרת. כולם צריכים לשמור על קשר עם הלקוח, אך רק לאחר שגיבשו והפנימו את הגדרת התכלית – יצירת חבילת ערך עבורו.
בעז תמיר, ILE.
1 בטויוטה, האדם העומד בראש צוות הפיתוח (Chief Engineer), מרכז אד-הוק צוות פרויקט אינטגרטיבי למהלך פיתוח מודל רכב חדש. ראו הרצאתו של אלן וורד.
כתיבת תגובה