השיעור החשוב שלמדה סוני מאפל

פברואר 5, 2017 • בלוג • בעז תמיר

הווארד סטרינגר נאלץ ללמוד מסטיב ג’ובס בדרך הקשה על השינויים המבניים והתרבותיים ההכרחיים להישרדותם של ארגונים במאה העשרים ואחת. 

את המאה העשרים סגרה חברת סוני (Sony) כמנהיגת תעשיית הבידור והמוסיקה. החברה הייתה אז מותג גלובלי ששלט בפיתוח וייצור של מגוון מרכיבי שרשרת האספקה והפעילויות בתחום הבידור והאלקטרוניקה, החל מרכיבים אלקטרוניים, בטריות, מערכות קול ווידיאו, דרך מחשבים ניידים, צגי מחשב וטלוויזיה, מכשירי האזנה אישיים (Walkman) ומשחקים דיגיטליים, וכלה באולפני קולנוע. כל אחד מתחומי הפעילות רוכז בחטיבה עסקית שהחזיקה במיטב המומחים והטכנולוגיה.

בתחילת המאה ה-21 מכירות סוני עלו על 62 מיליארד דולר, והאופק העסקי נראה ברור ומבטיח. ב-23 באוקטובר 2001, כשהוציא סטיב ג’ובס בתנועה תיאטרלית מכיס מכנסי הג’ינס שלו את מכשיר ה-iPod – פס מתכת דק מעוצב היטב המחזיק אלפי שירים המופעלים בנגיעה קלה על ידי המאזין, הוכיח יצרן מחשבי ה-Mac המדשדש כי הוא מסוגל להתבסס על נתח שוק של 6.2 מיליארד דולר (10% ממכירות סוני) במעבר למתקפה מחודשת על פסגת השוק. מהלך עיצוב, פיתוח וייצור מכשיר ה- iPod ארך שמונה חודשים. חלפו שנתיים לפני שענק האלקטרוניקה סוני חש באיום מצידו של ה”ילד החדש שנכנס לשכונה”.1

בתחילת 2003 מינתה סוני את הווארד סטרינגר (Howard Stringer), בעברו עיתונאי ונשיא CBS News, לשמש כמנהל העסקים והתפעול שלה בצפון אמריקה. סטרינגר קיבל על עצמו לרכז צוות משימה שיתמודד עם התחרות בזירת מכשירי המוסיקה הניידים, שנשלטה על ידי קו מכשירי המותג Walkman מתוצרת סוני. מנהל העסקים מסר לצוות שהאיום עדיין לא משמעותי. הנתונים מראים שעד צאת ה-iPod לשוק נמכרו יותר ממאתיים מליון יחידות Walkman. ממשרדו המפואר במנהטן נראה לסטרינגר שמדובר במשימה פשוטה יחסית. בידיו נמצאים כל הרכיבים להכות במתחרה החדשה – ההון, הטכנולוגיה, המותג, צוות מהנדסים ואנשי פיתוח מנוסה, פרישה עולמית של ערוצי ההפצה, והמוניטין.

בסוני שמרו על זחיחות. סטרינגר זכר היטב כיצד עשרים שנה קודם להופעת ה-iPod, עם השקת ה-PC, “העיף” ענק המחשבים IBM ממרכז הבמה את הילד השובב יחד עם ה-Mac החביב שלו. מי לא למד על פיטוריו של ג’ובס (ב-1995) ועל הידרדרות אפל אל סף החידלון בשנת 1997. הטכנולוג הראשי (CTO) של סוני בצפון אמריקה, פיליפ וויזר (Philip Wiser), חש בטחון ביכולתו של צוות הפיתוח המיומן של סוני לעמוד באתגר. הוא הבטיח לסטרינגר שבתוך תשעה חודשים הוא מסוגל להעמיד לרשות מערך המכירות של סוני את ה- “Connect” מול ה iPod.

סטיב ג’ובס האמין במנופים, וראה בפיתוח ה-iPod מנוף למימוש החזון “האזנת מוסיקה אישית בכל מקום וזמן”. ג’ובס מינה את מנהל מערך החומרה ג’ון רובינשטיין2 למנף את הטכנולוגיות הקיימות בשוק כדי לפתח מוצר יוצר ערך ללקוח, מבלי שיהיה בהכרח פורץ דרך טכנולוגית. ג’ובס ורובינשטיין ביקשו לחבר את הידע, הרעיון והניסיון בשימוש בטכנולוגיה הקיימת בשוק על ידי שיתוף ומשתפי פעולה במהלך החוצה את גבולות ההתמחות הפנימיים של החטיבות והארגון – ה”סילו”3 (Silo). כך, בניגוד גמור לתרבות השלטת באותו הזמן, זו הדוחה כל ידע ופעילות שאיננה “תוצרת בית” (“Not invented here”), רכש צוות הפיתוח של אפל את הכונן הזעיר מ-Toshiba, את האריזה והרכיבים מ-PortalPlayer (סטארט-אפ קטן מעמק הסיליקון בקליפורניה), את הכרטיס האנלוגי המתרגם אותות דיגיטליים לשמע מחברת Wolfson Microelectronics, רכיבי מערכת נוספים מ-Texas Instruments וחלק מחבילות התוכנה מ-Pixo.

והסקוּפ: הבטרייה ל-iPod נרכשה מחטיבת האלקטרוניקה של סוני. מנהל חטיבת רכיבי האלקטרוניקה בסוני, הנמדד – כמו בכל ארגון היררכי – על פי מדד המכירות (KPI), בוודאי יצא נשכר ועמד ביעדיו מ”תרומתו” למאמץ האסטרטגי של המתחרה הצעירה והבלתי מאיימת. סוני פיתחה תרבות של הפרדה ותחרות בין החטיבות, ששירתה בעבר מצוין את כושר התחרות של החברה בשוק. מבחינת מנהל חטיבת מוצרי האלקטרוניקה של סוני, מדד מכירת הרכיבים (הסוללות, לדוגמה) הנחה את סדר הקדימות בקבלת החלטותיו: הוא העדיף להגדיל את מכירת הסוללות על השתלבות בצוות של סטרינגר שעסק בפיתוח ה-“Connect”.

הבעיות של צוות הפיתוח האסטרטגי של ה-Connect לא נפתרו. הניסיון לנהל ארגון במבנה “מטריציוני”4, הגם שהיה ארוז בחזון מלא פאתוס של “מנהיגת שוק”, לא עבד. הגיוס הכללי להתמודדות עם האיום החיצוני המתגבש כשל. איש לא הצליח לשכנע את צוות פיתוח רכיבי זכרון הפלש, השייך לחטיבת הרכיבים, להצטרף באופן פעיל ומסור לצוות ה-Connect. כך גם לגבי שאר חברי צוות הפיתוח, שהרי את “הקידום” שלהם בסולם ההיררכי הם קיבלו ממנהלי החטיבות, ואלה התמקדו ביעדי ה- KPI5 והונחו על-פי סדר קדימויות שונה, היררכי.

בתרבות הניהול המאפיינת ארגונים היררכיים, כפי שנחשף בתרבות סוני, משתפי פעולה עם גורמים מתחרים נחשבים “בוגדים” הפועלים בשוליים. הקלות הטבעית בהעמדת צוות רב-תחומי (multidiscipline) של משתפי פעולה כפי שנתגלה בתרבות אפל, לא עבד בסוני, וקושי זה הפך למכשול בהתמודדות עם תנאי סביבה משתנים. כך, למרות הביטחון בתחילת דרכו של פרויקט ה- Connect, שנחשב פשוט יחסית לביצוע בתחילת 2003, הפרויקט נסגר על ידי סטרינגר באפריל 2007. מכירות ה- iPod עלו מ 125,000 ברבעון הראשון של 2002, ל-100 מליון ב-2007, השנה בה חיסלה סוני את פעילותו של ה-Walkman.

הכישלון הצורב בפרשה הבהיר להנהלת סוני כי האיום המשמעותי נמצא בארגון פנימה – המבנה והתרבות הארגונית שעמדו בבסיס הצלחת העבר הופכים למכשול בהתמודדות עם אתגרי העתיד.

לזכותו של דירקטוריון סוני ייאמר שביקש להפיק לקחים וללמוד מהכישלון. סטרינגר לא הודח, אלא מונה למנכ”ל סוני העולמית במטרה להוביל שינוי על סמך הלקחים אותם למד על בשרו במהלך הניסיון. האתגר הנוכחי העומד בפני סטרינגר הוא שינוי תרבות סוני בחתירה לגשר בין יכולות ההתמחות המקצועית הנרכשות ביחידות מוקפות חומת הגנה, לבין הצורך בגמישות הארגונית המחייבת שיתוף פעולה החוצה את גבולות יחידות ה”סילו”.

ארגונים המונעים מתוך אינרציה של נושאת מטוסים מתקשים בביצוע פניות חדות. הם נדרשים להיערך מראש לכל תפנית ונאלצים לנוע בכיוון אחד לאורך זמן, ובכך מגבילים את יכולתם למתן מענה מתאים לטבעו של שוק המשתנה במהירות. בניית ערך ללקוח מחייבת שילוב (רוחבי) של מגוון התמחויות, שלעולם לא יימצאו בסילו יחיד (אנכי-היררכי) גם אם יהיה ענק גלובלי. ניסיונה של סוני מלמד שהתחרות בין מנהלי החטיבות חריפה ויצרית יותר מהתחרות עם הגורמים החיצוניים לחברה.

הכישרון, החזון והיכולות הניהוליות של סטיב ג’ובס וג’ון רובינשטיין היו תנאי הכרחי בהמצאת אפל מחדש, אך לא תנאי מספיק. לשם כך היה על הצוות הבכיר באפל לעצב תרבות של שיתוף פעולה מערכתי, שיתגבר על גבולות ואינטרסים מקומיים. חוסר ההצלחה של הנהגת סוני בהובלת שינוי ובבניית תרבות של שיתוף פעולה דרדרה את ענק הבידור והאלקטרוניקה ממרום מעמדה בשוק, והסיסמה “אין כמוני יש לי סוני” הפכה לאנדרטת זיכרון לימי זוהר שחלפו.

שיתוף פעולה רב-תחומי והתמחותי, החוצה גבולות פנים וחוץ ארגוניים כשהוא ממוקד בתכלית הארגון, יבוא לידי ביטוי בשלושת מרכיבי יסוד בבניית כושר התחרות: חדשנות (פורצת דרך), יעילות (שימוש מושכל במשאבים), ומצוינות תפעולית. כך למשל, אפל המציאה מחדש את הדרך להאזין למוסיקה; הבנק המוביל בארצות הברית Wells Fargo השכיל לשלב מומחי השקעות, ביטוח, מימון, הלוואות וניהול סיכונים תחת מטריה אחת הנשלטת על ידי פקיד סניף הבנק המקומי שהפך ל”מנהל כספים אישי” לכל אחד מלקוחות הבנק; ובמרכז הרפואי האוניברסיטאי של הרווארד (Beth Israel – Brigham Hospital (BIBH בבוסטון בנו תרבות של שיתוף פעולה מערכתי בין כלל המחלקות המקצועיות והפעלת זרם-ערך (Value Stream). בית החולים שינה את אופן תפקוד חדרי המיון ושילב נוכחות רופאים מומחים בזמן אמת במהלך קליטת החולים בחדר המיון, וכן האיץ את קצב שחרור החולים מהמחלקות, על מנת להבטיח את זרימת הערך לחולה במטרה לפנות את מיטות האשפוז הנדרשות לקליטת החולים מחדרי המיון.

ארגון בו התרבות והפוליטיקה מבוססות על האינטרס המקומי החטיבתי או המחלקתי, ימצא עצמו מתדרדר במדרון בו גלש הווארד סטרינגר, המנכ”ל הנוכחי של סוני. הנתיב האלטרנטיבי, שבו הולכות חברות כמו Apple, Toyota, Wells Fargo, Amazon/Zappos והמרכזים הרפואיים BIBH, Mayo Clinique, יתבסס על פיתוח תרבות של שיתוף פעולה חוצה גבולות כדי לממש את מטרתו האמיתית של הארגון: מתן מענה לצרכי הלקוח.


1 למעשה, סיפור דחיקתה של Nokia ממעמד מנהיגת השוק בתעשיית הטלפונים הסלולאריים בסוף המאה ה-20 על ידי אפל ומכשיר ה- iPhone מזכיר את נסיבות דחיקת סוני מתחום ההאזנה האישית.
2 על סיפורו של ג’ון רובינשטיין (Jon Rubinstein), שותף לדרך של סטיב ג’ובס והאיש שעמד מאחורי פיתוח ה-iPod וה-iPhone: “
פאלם לקחה את עצמה בידיים“, בעז תמיר, כלכליסט, יוני 2009.

“סילו” הוא מיכל לשימור גרעינים המיוחד בכך שמונע עירוב של הפריטים הנמצאים בתוכו. במערכות ארגוניות, הסילו הוא דימוי לסגירות היחידות המתנהלות בתוך עצמן ונמנעות ל”התערבב” או לפעול במשותף עם יחידות נוספות בארגון או מחוץ לארגון. ארגונים היררכיים מאופיינים בחלוקה ברורה וממדרת של יחידות “סילו”, דמויות “חצרות ביזנטיות” המוקפות חומה בצורה.
4 מבנה ארגוני המבקש לחבר מספר התמחויות בניהול משולב. לדוגמא, צוות קו המנוהל במקביל על ידי מנהל יחידת הקו מצד אחד, ועל ידי מנהל היחידה המקצועית מצד שני (מערכות מידע, משאבי אנוש, יועץ משפטי וכו’). התוצאה, ניהול מסורבל וחסר גמישות.
5 תפיסת ניהול על פי יעדים (MBO) אפקטיבית בתנאי שהיעדים שנקבעו מחוברים למציאות ולסביבה העסקית. בסביבה עסקית משתנה במצבים בה היחידה לתכנון אסטרטגי איננה מסוגלת לזהות את מגמת השינוי, היעדים הופכים למכשול. ובהתאמה, דרך התגמול המותנה בהשגת היעדים הנמדדת על ידי איכות הביצוע (Key Performance Indicator – KPI). וראו: “מי צריך לקוחות כשיש אסטרטגיה מבריקה?“, בעז תמיר, ינואר 2012.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.