על הקשר ההיסטורי בין תפיסת הניהול Lean וה-Agile Scrum

ספטמבר 1, 2016 • בלוג • Boaz Tamir

אף שתפיסת הניהול Lean ותפיסות Agile-Scrum נהגו על-ידי קבוצות שונות וסביב תעשיות שונות (Lean ב-MIT סביב חקר תעשיית הרכב בשנות ה-80, ו-Agile-Scrum במרוץ לפיתוח התוכנה בשנות ה-90) מדובר בתפיסות ניהול ופיתוח דומות החולקות שאיפה משותפת: לייצר ערך רב יותר ללקוח במהירות, בגמישות ובמינימום משאבים.

“בְּזֵעַת אַפֶּיךָ תֹּאכַל לֶחֶם” (בראשית ג’ י”ט) – משחר ההיסטוריה האנושית צווה האדם להתפרנס בעצמו ובקושי רב, ונראה שכימי הציווי האלוהי הזה כך גם ימיה של המחשבה הבלתי פוסקת כיצד להקל על מלאכת ההתקיימות – החל מחכמת הציידים-לקטים, דרך עידני החקלאים והמהפכה התעשייתית ועד לעידן התקשורת, הניידות והמידע הפוסט-תעשייתי של ימינו אנו.

מתי נוצרו הגישות הניהוליות שהולכות ותופסות משקל בעולם העסקי – Lean, Agile, Scrum ועוד?1 קשה לומר, היסטוריונים של הניהול מצביעים על המספנה של וונציה (Venetian Arsenal), שם נבנו כבר במאה ה-16 אניות במהירות וביעילות חסרות-תקדים לזמנן בדרך של זרימת החלקים (Flow) לאורך קו ההרכבה. ברם מתודה זו, שאף שוכללה על ידי צבא צרפת במאה ה-18 בפיתוח שיטת הזרימה לחימוש מהיר של התותחים בקו החזית, פותחה באופן מדעי רק במפעלי פורד בתחילת המאה ה-20. בדומה לכך, שורשי תפיסת סבבי החקר לשיפור מתמיד נמצאים אמנם בעבודתו של פרנסיס בייקון שניסח את המתודולוגיה המדעית ב-1620, אך נקודת ציון סבירה יותר תהיה שנות ה-30 של המאה ה-20, אז החל הפיזיקאי והסטטיסטיקאי וולטר שוהארט [Shewhart] ממעבדות הפיתוח של חברת התקשורת האמריקנית “בל” ליישם את מעגלי הלמידה (PDCA)  לשיפור מוצרים ותהליכים.

שוהארט הציג את שיטתו לשיפור הייצור במעגלי למידה לחניכו, ד”ר אדוארד ו. דמינג (Eduard Deming). דמינג נשלח במסגרת תכנית מרשל לשיקום התעשייה היפנית בשנים שלאחר מלה”ע השנייה, וחברת טויוטה, שבנתה אז את עצמה מחדש לאחר משבר עסקי וניהולי, שכרה את שירותיו של ד”ר דמינג כדי שיכשיר מאות ממנהלי החברה, ולבסוף ביססה על הידע הזה את תפיסת הניהול ואת מערכת הפיתוח והייצור של טויוטה [Toyota Production System – TPS] – המעיין המרכזי של חשיבת ה-Lean כיום. שיטות מעגלי התכנון היוו גם גורם מרכזי בפיתוח המוצלח של המטוס העל-קולי הראשון X15 בשנות ה-50 (לקריאה נוספת ראו: Embracing AGILE).

בשנות ה-80 ותחילת שנות ה-90 של המאה ה-20 החלו חוקרים מ-MIT (שזכיתי להימנות עליהם) ללמוד את מערכות הייצור היפניות, ובייחוד את מערכת הייצור של טויוטה. הם טבעו את המונח “Lean” כדי לתאר את השיטות של המערכת הזו לשפר את הייצור באמצעות צמצום הבזבוז (“Muda”) על-ידי הפחתת חוסר-איזון בזרימת העבודה (“Mura”) ועומס-יתר מזיק ושוחק (“Muri”).2

ספרם פורץ-הדרך של ג’ים וומאק, דן ג’ונס ודן רוסהמכונה ששינתה את העולם סיכם את פעילותו של צוות המחקר “The Future of the Automobile Industry” ב-MIT, שהצביע על עקרונות הניהול היסודיים שפותחו בארה”ב, אז שוכללו, הוכחו ואוששו מדעית בסדרה מתמשכת של ניסויים במפעלי טויוטה ולבסוף עוצבו כתפיסת ניהול מערכתית – Lean Management.

במאמר מכונן בכותרת “המשחק החדש החדש לפיתוח מוצר” מגלים טאקאוצ’י הירושטקה ואיקוג’ירו נונאקה (1986,HBR) כי בשונה מזרימת רכיבי המוצר לאורך קו-ייצור ליניארי, ארגון עבודת צוות במעין “תאי עבודה” המאפיינים את מערכת הייצור של טויוטה יאפשר לא רק כתיבת קוד זורמת ומהירה יותר אלא גם יכולת לתקן את כיוון התנועה, לתקן ליקויים בזמן אמת ולשנות את מהלך הייצור בהתאמה לתנאי הסביבה העסקית ולשינויים בדרישות הלקוח (כתוצאה מסבב למידה PDCA אינטראקטיבי). המתודולוגיה החדשה שינתה את תהליך העיצוב והפיתוח עבור מוצרים כמו מכונות הצילום של Fuji-Xerox, מנועי רכבים ב-Honda ומצלמות ב-Canon. כך, במקום להסתמך על השיטה המסורתית לפיתוח מוצר הנראית כ”מרוץ שליחים” – מסלול לינארי (דמוי מפל מים) לאורכו מהנדסים יחידים או קבוצת מומחים ספציפית מעבירים את תוצר הפיתוח שלהם לשלב הבא בתהליך – החברות האלה השתמשו בשיטה שטאקאוצ’י ונונאקה כינו אותה “שיטת הראגבי”, שבה צוות מומחים משולב נע יחד לאורך מסלול הפיתוח כיחידה אחת, השומרת על הכדור תוך כדי תנועתה.

בתחילת שנות ה-90 ג’ף סאת’רלנד (Jeff Sutherland), טייס קרב בעברו, נקרא לשפר את תהליך פיתוח המוצרים בתאגיד התוכנה הקורס Easel. את רעיונותיו הרדיקליים בחן סאת’רלנד בפרויקט פיתוח שנראה בלתי אפשרי בזמן ובמסגרת התקציב. באמצעות עבודת צוות ממוקד הנושא באחריות כוללת לפיתוח מוצר-רכיב (Feature) מוגדר, ומיישם מעגלי ניסוי והתאמה PDCA, סאת’רלנד הוכיח כי ניתן להשלים את משימת הפיתוח במהירות כפולה ובחצי מהמשאבים – צוותי הפיתוח שלו הצליחו לסיים במסגרות הזמן והתקציב הנדרשות עם פחות טעויות מאשר בכל תוצר קודם!

סאת’רלנד, שהושפע מלקחי פעילותו הקרבית במלחמת וייטנאם, אימץ את שיטת הראגבי של טאקאוצ’י ונונאקה, ששורשיה נמצאים בתפיסת הצוותים הפועלים בתאי ייצור (בטויוטה והונדה).3  בעזרת רעיונות מפתח שלקח ממאמרים ב-HBR, והפיכתם לתפיסות פיתוח מוצר אופרטיביות, סאת’רלנד פיתח תפיסת ניהול מעודכנת לפיתוח תוכנה – וכמחווה לדימוי הראגבי הוא כינה את הגישה הזו Scrum. יחד עם שותפו משכבר הימים קנת’ שוובר [Kenneth Schwaber] נוסחו עקרונות הגישה7, וב-1995 הציגו השניים את גישת Scrum.

בשנת 2001 נפגשו בסנוּבִּירד, יוטה 17 מפתחי תוכנה, שכינו עצמם “אנרכיסטים ארגוניים”, כדי לחלוק רעיונות על דרכי פיתוח תוכנה אפקטיביות. סאת’רלנד וחסידים אחרים של Scrum היו שם בקבוצת האינדיווידואליסטים שכללה תומכים בגישות מתחרות, וביניהן Extreme Programming (XP); Crystal; Adaptive Software Development (ASD); feature-driven development (FDD); dynamic-systems-development (DSDM). כל גישות הפיתוח הללו נחשבו למסגרות עבודה “קלות” למימוש מעשי כי הן השתמשו בעקרונות וכללים מעטים ופשוטים כדי לאפשר צורת פיתוח תוכנה המאפשרת הסתגלות מהירה, זריזה וגמישה לסביבה משתנה.

לאחר דיונים ממושכים, חברי הקבוצה החליטה על שם חדש לתנועה שלהם: 4Agile, מילה שהוצעה על-ידי אחד המשתתפים שבדיוק קרא את הספר Agile Competitors and Virtual Organization. הספר הציג 100 דוגמאות של חברות וביניהן: ABB, Federal Express, Boeing, Bose ו-Harley-Davidson. לא במקרה, כל אלה הן דוגמאות לחברות שללא יוצא מהכלל מגדירות עצמן כארגוני “Lean Enterprise” ועושות שימוש בעקרונות ה-Lean במערכי הייצור והפיתוח – LPPD. לאחר שבחרו כינוי לעצמם, המשתתפים חיברו יחד מעין קול קורא שכונה “המניפסט לפיתוח Agile של תוכנה11, שניסח ארבעה עקרונות בסיסיים שעליהם הייתה הסכמה. בהמשך אותו מפגש, ועל פני כמה חודשים אחר-כך, הקבוצה גיבשה 12 עקרונות פעולה שנקראו “העקרונות שמאחורי Agile Manifesto“. מ-2001 והלאה, כל מסגרות פיתוח התוכנה שפעלו בהתאם לעקרונות הללו היו מוכרות כטכניקות Agile.

למרות שמתודולוגיות Lean לא הוצגו כחלק משיטות העבודה בכנס בסנובירד, החל משנות ה-2000 נוצרו מערכות פיתוח תוכנה שהשתמשו במוצהר בשיטות Lean. בתחילה סירבו חסידי Agile אדוקים להכיר בגישה הזו כמסגרת למתודולוגיות Agile, אך פעילי Lean הגבירו את המיקוד שלהם בשיתוף פעולה עם הלקוחות, ובסופו של דבר אנשי תנועת Agile למדו לקבל עקרונות וכלי Lean – כמו Kanban ,Obeya והווריאציות המשולבות שלהם (Scrumban ו-lean scrum) – כצורה לגיטימית של יישום עקרונות הפעולה והערכים של Agile.

המשותף לתפיסות ה-Lean-Agile-Scrum רב על המבדיל. חמשת עקרונות היסוד של תפיסת הפיתוח LPPD (Lean Product & Process Development) מכילים במשולב את יסודותיהן של שלוש הגישות לפיתוח המוצר:

1) התכלית – מיקוד ביצירת ערך (תפוּר) ללקוח.
2) תהליכי רוחב  (PD Value Streams) המבוססים על מתודת חקר מדעית (PDCA).
3) תרבות של כבוד לאדם ושיתוף אנשי הפיתוח בחתירה לפתרון בעיות באופן שיטתי (A3).
4) עבודת צוות משולב רב-מקצועי, לרוחבו ועומקו של הארגון, במרכז תהליך הפיתוח (Scrum).
5) המעבר מתוכנית לתכנון (דינמי) – התאמת  כיוון תהליך הפיתוח באמצעות שותפות צוותי הפעולה במהלך גיבוש
התכנון מהקדקוד, והתאמתו בדרך קבלת משוב מן הבסיס אל הקודקוד.

דרך נוספת להגדיר את הקשר: העברתה של תרבות שיתוף הפעולה מרמת הצוות (Scrum) בקו לרמת קהילת אנשי הפיתוח, השיווק והשירות תורמת לשיפור ביצועים במהלך הפיתוח (Agile). כשתרבות זו משולבת מערכתית עם מהלכי התכנון והשיווק במעלה זרם-הערך, והייצור, המכירות והשירות במורד זרם-הערך, המערכת כולה הופכת לארגון אפקטיבי הפועל בגמישות כדי ליצור ערך ללקוחותיו (Lean Enterprise).

התפוצצות מהפיכות המידע וחשיפתן של טכנולוגיות מערערות מהלכות אימים על מנהיגי שוק מגושמים. חברות סטארט-אפ וחברות ותיקות גם יחד חותרות אל דרכים משופרות להסתגל לסביבה הסוערת והבלתי-מוכרת. התקצרות דרמטית של מחזור חיי המוצר והטכנולוגיה מחייבת פיתוח של מתודולוגיות ותפיסת ניהול פיתוח מוצרים המערערת את תפיסת ניהול הפיתוח המסורתית. יישומי התוכנה (אפליקציות) הפכו לחלק מהותי ובלתי-נפרד בכל היבט של מוצר ופיתוח עסקי, ומפתחי התוכנה בסגנון Agile הסבו את עקרונות פיתוח המוצרים שפיתחה טויוטה ושגובשו לכדי תפיסת ניהול הפיתוח LPPD, ויצרו מערכת מתודולוגית מגובשת שתסייע לכל מי שמבקש להתמודד ולהסתגל לסביבה עסקית משתנה תמיד.

על מנת להפיץ את תפיסת הניהול Lean Management, המייסדים ג’ים וומאק ודן ג’ונס בתמיכת טויוטה (ג’ון שוק) מעולם לא ביקשו “זכויות יוצרים” על השם או המתודולוגיה. עשרות אלפי המומחים וחברות הייעוץ, המבקשים להטמיע את המותג Lean, קיבלו את ברכת הדרך.

להצלחה יש אבות רבים, ולפיתוח תפיסת הניהול התעשייה עתירת הידע יש מורשת מפוארת. אף כי עץ משפחת ה-Lean מעורר לפעמים ויכוחים סוערים בין בני הבית Lean-Agile-Scrum (הדעתניים מטבעם), שני דברים נותרו מוסכמים: הראשון, השורשים של תפיסות הניהול והפיתוח הללו חורגים הרבה מעבר לתחום הנדסת הייצור, התפעול או טכנולוגיית המידע, ושנית, ענפי עץ ה-Lean ימשיכו לצמוח ולשפר את תהליכי הניהול כמעט בכל תחום ובכל מערכות התעשייה והשירותים.
בעז תמיר, ILE


1. הסקירה ההיסטורית במאמר זה מבוססת בחלקה על תרגום ועיבוד של המאמר: “ההיסטוריה הסודית של חדשנות Agile”:

Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland, Hirotaka Takeuchi; “The Secret History of Agile Innovation”, Harvard Business Review (HBR), APRIL 20 2016.

2. על שיוך השם Lean לתפיסת הניהול שהתגבשה בקבוצת המחקר ב-MIT ראו תיאורו של ג’ים וומאק בספרו “הליכה בגמבה” ,בפרק 8 (“אי-הבנות”) של המאמר הראשון: “לפרק את מגדל בבל”. לחצו להורדת הספר במלואו מן האתר

3. העובדה כי טויוטה ראתה בעבודת הצוות רכיב ניהולי וערך תרבותי הרבה קודם לכן (למשל במתודולוגיית מעגלי האיכות – TQM), ויותר מכך ראתה בעבודת צוותים מולטי-דיסציפלינאריים יסוד חיוני לתפיסת פיתוח המוצרים, נעלמה מעיני מומחי הניהול אף שצוינה בהדגשה בספרם של וומאק, ג’ונס ורוס, עד שנחשפה וקיבלה הכרה בספרם של ג’ים מורגן וג’פרי לייקרס “דרכה של טויוטה לפיתוח מוצרים“:

Jim Morgan & Jeff Likers, “Toyota Product Development System” ,2006

4. המונח Agile קשה לתרגום בעברית, היות שזהו מונח הכולל בתוכו את כל המילים הבאות: זריז, גמיש, פיקח, מהיר וממזרי. כיוון שבדומה ל-lean המילה עצמה הפכה למונח מקצועי בינלאומי, בחרנו לשמור עליה כפי שהיא.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.