מסע אל ההתחלה

מרץ 3, 2014 • בלוג • בעז תמיר

מייק הוזאוס נפגש עם חברי מועדון ILE על מנת לבחון את התאמתה של תפיסת הניהול של טויוטה לשש חברות ישראליות ומובילות בתחומן המבקשות להקדים תרופה למכה.

שנות שיקום הכלכלה היפאנית מן התבוסה במלחמת העולם השנייה היו גם השנים בהן עוצבה תפיסת הניהול של חברת טויוטה. העם היפאני שהובס במלחמה לא היווה שוק בעל-ערךלתעשיית רכב משמעותית, ולכן פיתוח רכב איכותי, בר-תחרות בזירה הבינלאומית בכלל, ובשוק האמריקני הגדול והצומח בפרט, היה תנאי קיומי להיווצרות תעשיית הרכב היפאנית. טויוטה בקושי שרדה את צעדיה הראשונים כיצרנית רכב – לחצים פיננסיים מתמשכים על החברה, והקושי בתשלום שכר העובדים עוררו שביתות וסכסוכי עבודה שהעמידו את טויוטה בפני חידלון. בשנת 1950 פרש מתפקידו קיצ’ירו טויודה (Kiichiro Toyoda), המנכ”ל והבעלים בן משפחת המייסדים ומי שהקים את מפעל הרכב הראשון של טויוטה, והחברה נאלצה לפטר את מרבית עובדיה על מנת לנסות להמציא עצמה מחדש.

טראומת משבר הפיטורים של טויוטה בתחילת שנות ה-50 עמדה בבסיס גיבוש תפיסת ניהול שהובילה אותה לניצחון על תעשיית הרכב האמריקנית במגרש הביתי שלה, ובהמשך להפיכתה למנהיגת הרכב העולמי.1 הנהלת טויוטה החדשה הגדירה חמישה ערכי-יסוד בתרבות החברה:

1) יצירת ערך ללקוח כתנאי לרווח בכל מצב.

2) קיום מקורות מימון עצמאיים (אי-תלות במימון חיצוני – בנקאי או ציבורי).

3) יצירת אמנה לשותפות עם עובדי החברה המבטיחה כבוד לאדם, בטחון תעסוקתי לעובדים וקידום פנימי לתפקידי ניהול.

4) חתירה לגמישות ארגונית בדרך של שותפות ארוכת-טווח עם הספקים.2

5) התייחסות לתחרות פתוחה ושוק משוכלל כיסודות חיוניים ללימוד ושיפור מתמיד.

תכלית קיומה של טויוטה: “רווחה כלכלית לכלל בעלי העניין – לעובדים, לספקים, ללקוחות, לקהילה הבינלאומית ולבעלי המניות”.

בפברואר 2014 נערך מפגש של נציגים ממספר ארגונים, חברי מועדון ILE, עם מייק הוזאוס, ובו נבחנה התאמתה של תפיסת הניהול של טויוטה לשש חברות עסקיות מובילות בתחומן בישראל שהחליטו לצאת למסע עדכון תפיסת הניהול שלהן. החלטת החברות הישראליות לצאת למסע שינוי משמעותי ומורכב לא נבעה ממצוקה כלכלית מידית (מדובר בחברות רווחיות ומבוססות), אלא מן ההבנה שמדובר במהלך לשימור וביסוס יתרונן התחרותי בשוק המשתנה במהירות. עיכוב ביציאה למסע השינוי יהפוך את המהלך לקשה עד בלתי אפשרי.

מייק הוזאוס (העובד האמריקני ה-251 שגויס על ידי טויוטה בארה”ב3) הביא בפני חברי מועדון ILE את סיפור בניית מערך הייצור של טויוטה בארה”ב שהיה שותף להקמתו, ובחן את התאמת תפיסת הניהול למערכת העסקית בישראל. הנהלת טויוטה החדשה בהנהגתו של טאיצ’ו אישידה (Taizo Ishida) נדרשה להוכיח כי דרכה של טויוטה מתאימה להתמודד בזירה הגלובלית ולפיכך מתאימה לתרבות האמריקנית לא פחות מאשר ליפאנית. לדברי הוזאוס, הצלחתה של תעשיית רכב המופעלת בתפיסת הניהול שהתגבשה בטויוטה (Lean Management) היוותה הוכחה אמפירית כי דרכה של טויוטה חוצת תרבויות. ואם אמנם דרכה של טויוטה חוצה יבשות, עמים ותעשיות, אין מניעה שתאומץ על ידי מנהיגי התעשייה והשירותים בישראל.

אחד משיאי המפגש היה ביקור משתתפי הסדנה בהנחיית מייק הוזאוס ביחידת פעילוּת של אחת משותפות מועדון ILE. היחידה החלוצה, הנמצאת בעיצומו של תהליך עדכון תפיסת הניהול על פי עקרונות ה-Lean, כבר הוכיחה כי ניתן לאזן בין יעדי המכירות, הסרת בזבוזים וצמצום עלויות, וזאת באמצעות בניית תהליכים יוצרי-ערך ומתן מענה מדויק לצרכי הלקוח. מהלך בניית תהליכי רוחב יוצרי-ערך ללקוחות (זרמי-ערךValue Streams) נעשה דרך שילוב כלל שכבות הניהול והעובדים. מנהלים וצוותי הקו נתגלו כמנהיגים המובילים את השינוי בתפיסת הניהול לא רק ביחידת החלוץ, אלא גם בארגון כולו.

במהלך הניסוי הוכיחו צוותי הניסוי ביחידת החלוץ נכונות לקבל אחריות ללמידה ובחינה של דרכי פעולה חדשניות שלא נוסו בעבר. המשתתפים במפגש נוכחו כי הגדרת תכלית המהלך, ושיתוף עובדי הקו ומנהלי הצוותים מתוך מתן כבוד והערכה לפעולתם, הניעו את הצוות ללמידה הנובעת מסקרנות תוך רמה גבוהה של פתיחות לדיון ביקורתי. הרושם המשמעותי שנתקבל היה כי בשנת הפעילות הראשונה מנהלי ועובדי יחידת החלוץ לא התמקדו ביחסי ציבור והאדרת סיפורי הצלחה, אלא ביכולת בוגרת לחשוף בפתיחות קשיים, טעויות ונפילות, תוך הפקת לקחים במסגרת מסע לימוד להובלת שינוי מורכב.

ההתגייסות לשינוי תפיסת הניהול בקרב השותפים למסע במסגרת מועדון ILE מוכיחה את הצורך שיש לארגונים אלה בהתאמה לתנאי הסביבה המשתנים, בטרם נקלעו למשבר עסקי שיחייב פעולה חריפה הכרוכה בפיטורים מאסיביים, כפי שאירע לטויוטה בשנות החמישים. הקדמת תרופה למכה תייצר מרחב תמרון שיאפשר להנהגות החברות למצוא את הדרך ליצירת ערך תוך טיפוח יוצרי-הערך, בראש ובראשונה עובדי הקו, ותוך שליטה ברמת ההוצאות.

חכמים לומדים מניסיונם של פיקחים שנקלעו למשבר ושרדו אותו לאחר שידוד מערכות. מתודולוגיית העבודה הסדורה של טויוטה נותנת את ביכורי פירותיה במרחב העסקים הישראלי. מנהלת היחידה סיכמה: “מי שיצא למסע בדרכה של טויוטה, לא יחזור לאחור. עכשיו אני מבינה שאנחנו רק מתקרבים לסופה של ההתחלה.”

 בעז תמיר, ILE


במשך יותר מעשור, פרט לשנת משבר קשה ב-2009, רווחי טויוטה עולים על צירוף הרווחים של שלוש ענקיות הרכב האמריקניות – ג’נרל מוטורס, פורד וקרייזלר (שנרכשה על ידי פיאט) גם יחד.

הספקים (הישירים והעקיפים) הם שותפים מלאים לדרכה של טויוטה. החברה מחויבת לחוסנם, לפיתוחם ושימורם לאורך זמן. מכרזים בבחירת ספק, לדוגמא, הם מהלכים העומדים בניגוד לעקרונות השותפות בדרכה של טויוטה.

3 בספר שכתב בשיתוף עם ג’פרי לייקר (Jeffery Liker), תיעד מייק הוזאוס (Mike Hoseus) את ניסיונו כמנהל קו, מנהל מפעל הרכבה, ובסוף דרכו בטויוטה – מנהל משאבי אנוש של טויוטה ארה”ב, וראו: Toyota Culture: the hart and the soul of the Toyota way .

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.