ג'ון דרוגוסז, מהמובילים בעולם בתפיסת פיתוח תהליכי מוצר על פי Lean, מתמודד בטור מקצועי עם השימוש המופרז באמצעים גרפיים למטרות לקויות. האם אנחנו עובדים על עצמנו, או באמת עובדים עם מי ומה שניצב לפנינו? הנה מספר דרכים להימנע מ"סינדרום הטפט"
הקדמה: אמצעים חזותיים אינם רמקול של ההנהלה
קירותיהם של מפעלים, בנקים ומרכזי שירות מכוסים פלקטים, תמונות וסיסמאות שעוצבו במקצועיות, אך הפכו לקישוט שאיש מהעוברים לא עוצר לעיין בו. פעילי "מצוינות תפעולית" המפיקים את אמצעי ההמחשה החזותיים הללו, המוצגים על קירות המשרדים ורצפת הייצור, מוציאים את המושג Lean מהקשרו.
ג'ון דרוגוסז, מהמובילים בעולם בתפיסת פיתוח המוצר של Lean, רואה בניהול החזותי במיטבו ערוץ תקשורת אינטראקטיבי ודו-כיווני, המאפשר תיאום ומעבר מידע בין הצוותים השונים, כמו גם מתן משוב לרוחבו ועומקו של פרויקט הפיתוח. ואולם בטור הנוכחי מתמודד ג'ון עם הסכנה של שימוש מופרז באמצעים גרפיים למטרות לקויות.
הטור תורגם ונערך עבור הקורא/ת הישראלי/ת לאחר שיחה עם ג'ון, ואנחנו שמחים בהזדמנות זו לבשר על ביקור נוסף באביב הקרוב של ג'ון בישראל.
בעז תמיר, ILE
כיצד ליצור ניהול חזותי שאינו קישוט על הקיר? / ג'ון דרוגוסז
הטור פורסם במקור באתר הרשמי של LPPD. למאמר באנגלית לחצו כאן.
כיצד לוודא שניהול חזותי לא הופך לטפט?
שאלה מצוינת! לעתים קרובות מדי ההנחה היא שאם מציגים מידע, אנשים באופן אוטומטי קולטים ומפנימים אותו. אם רק היו הדברים פשוטים כל כך…
מנהלים רבים מנסים לשכנע את כולם (כולל את עצמם) שהם יוצרים שינוי באיכות הפריון ורמת הבטיחות על ידי כיסוי הקירות והמעברים בתמונות, אזהרות והנחיות באמצעים חזותיים (visually managing), אולם כאשר אנחנו מגיעים לשטח אנחנו נתקלים בחוסר התקדמות ושיטות עבודה שאבד עליהן הכלח. האם אנחנו עובדים על עצמנו, או באמת עובדים עם מי ומה שניצב לפנינו?
הנה לכם מספר דרכים להימנע מ"סינדרום הטפט":
- הגדירו היטב את המטרה והיקפיה: לכאורה רעיון מובן מאליו, אלא שהוא מתפספס לעתים קרובות מדי בעבודתם של הצוותים שאינם מציבים מטרה ברורה, ואינם מגדירים לעצמם אילו היבטים בעבודתם הם רוצים לנהל באמצעות המחשה חזותית (ומדוע). כאשר המטרות אינן נידונות מראש, אנחנו מוצאים קירות מלאים בסלט של הכול מהכול, וקשה מאד להבין מה קורה עם הצוות בהווה ולאן הוא שואף להגיע.
- אחריות "קבוצתית" – עבודה בצוות: ניהול חזותי (visual management) הוא "ספורט קבוצתי". מנהל הפרויקט ונציגיו לא צריכים להיות היחידים שמעבירים מידע, מסדרים ומובילים על גבי הקירות. כל אחד מאנשי הצוות שותף ואחראי להצלחתו של הפרויקט, והדבר צריך לבוא לידי ביטוי על הקיר.
- יותר זה פחות: לעתים קורה שחברי צוות נלהבים יתר על המידה רוצים להראות את כל מה שעשו. תנו להם את העצה הבאה: "נרצה להציג רק את המידע הנחוץ לקולגות שלנו ומשפיע עליהם, וכן את הסוגיות בהן אנו זקוקים לעזרת הקולגות."
- לוח בקרה של מכונית, לא של מטוס: בעולם מוצף מידע, מפתה להעביר את הנתונים במלואם. קירות האתר במצב כזה עלולים להיראות מהר מאד כמו תא-טייס של מטוס ג'מבו (שזה בסדר גמור, אם אתם טייסים מנוסים). אלא שבעת ניהול פרויקט חברי הצוות זקוקים אך ורק למחוון כללי וברור, על מנת שיוכלו לקבל החלטות מושכלות. המטרה היא לאפשר לצוות לשקול אם הוא נמצא על המסלול הנכון. שמרו על הקיר מינימאלי כמו לוח בקרה של מכונית סטנדרטית.
- תמונת מצב של הפרויקט והמוצר גם יחד: בתהליך פיתוח המוצר אנו מנהלים פרויקטים, אבל חשוב מזה – אנחנו יוצרים מוצרים. ניהול חזותי טוב מספק תמונת מצב הן של הפרויקט והן של המוצר. על פי רוב מתקבעים הצוותים על משימות ונתונים הקשורים בפרויקט, ומניחים שהמדדים הללו חלים ממילא על התקדמותו של המוצר. חשוב לדעת שההנחה הזו היא לא תמיד נכונה. דיווח מעודכן על המוצר עצמו (לדוגמה – גרפיקה ממוחשבת, הדפסים, SLA part, prototype וכן הלאה) נועד לאפשר לחברי הצוות לעקוב אחר מידת התקדמותו (או אי-התקדמותו) של המוצר. כאשר ניתנת תמונת מצב מוחשית של המוצר דיונים נוטים להיות עשירים יותר ונושאים רבים יותר נוטים לעלות מעל פני השטח.
- אינטראקטיביות: חברי הצוות לא אמורים להיות צופים פסיביים של הניהול החזותי. כאשר אנו מדפיסים כמה שקופיות ותולים אותן כפלקטים על הקיר, אנחנו לא מציעים משהו שונה במהותו ממצגות קונבנציונאליות. הסידור צריך להיות כזה שמאפשר לצופים לקחת חלק פעיל, לשנות ולהזיז בקלות, במטרה לדון בשינויים ותהליכים, והכי חשוב – להעלות נושאים בוערים. מומלץ להשתמש בפתקים קטנים, נקודות צבעוניות (מדבקות), מגנטים, לוחות לבנים ואפילו קירות לבנים!
- לעודד לפעולה: מתפקידם של רוב הפריטים החזותיים לעודד את חברי הצוות לפעולה כלשהי, בין אם מדובר באשרור, שאלה או קריאת תיגר.
- מתן מענה מהיר לנושאים חשובים: ניהול חזותי, בין אם נעשה במרכז בקרה מאובזר ובין אם על גבי לוח פשוט, צריך לשמש כסמן של מי שנזקק לסיוע, או מתריע על בעיה עבור צוותי פרויקט פיתוח המוצר. כלומר, עליו ליצור תנאים טובים להצפת בעיות ושיתוף עם הצוות כולו, והכי חשוב, עליו להוות בסיס למעגלי למידה מהירים ואפקטיביים. צוותי פיתוח-מוצר רבים מציגים את הבעיות בהן הם נתקלים, אך לא פותרים אותן במהירות מספקת. אם לאחד מחברי הצוות תלוי פתק וורוד צעקני על הלוח (המבקש התייחסות), והוא נשאר שם במשך שבועות, כמה זמן אתם חושבים שאותו חבר צוות ימשיך להשתתף באופן פעיל בתהליך הסימון ועדכון לוח הבקרה? זוהי למעשה הסיבה השכיחה ביותר לזליגת אנשים מפורומים מן הסוג הזה.
- גמישות: פרויקטים מורכבים של פיתוח מוצר ובנייה מתרחשים בסביבה משתנה תדיר, והאמצעים החזותיים בהם אתם משתמשים צריכים לשקף את אותה מציאות דינמית. מדי פעם בפעם קחו צעד אחורה ושאלו את עצמכם ואת חבריכם לצוות האם האמצעי החזותי עדיין עוזר לכם לחתור לעבר המטרה המיוחלת. כאשר ניהול חזותי עומד במקום הוא גורם לחברי הצוות, מטבע הדברים, לפקפק בנחיצותו.
- טקסים קבועים: ניהול הוא ללא ספק תהליך מתמשך. צוותים צריכים להחליט מראש על פרקי זמן קבועים בהם יידונו נושאים מוסכמים. חברי הצוות צריכים לעשות להם למנהג להצטרף למפגשים. ההצגה החזותית עלולה לפעול כחרב פיפיות: מצד אחד היא עוזרת לאנשים להתכנס, ומצד שני נותנת להם יד חופשית לקחת חלק אך ורק כשהדבר נוח להם. אם אתם מבחינים שמישהו נמנע מלהשתתף במפגשים, או נמנע מלהשתתף באופן פעיל, בררו למה. סביר להניח שנוצר פער טעון תיקון בתהליך הניהול החזותי.
- להראות התקדמות: זוהי מלכודת שמנהלים רבים נופלים בה. אחת השיטות לגרום לפגישות להיות קצרות וממוקדות היא לדון בפערים שבין הרצוי למצוי (red items), ולא באותם דברים שמתקדמים יפה או במשימות שהושלמו. ואולם, בעוד הניהול החזותי מתמקד בהצפת בעיות ופתרונן, חשוב גם להמחיש לצוות את ההתקדמות שהוא עושה. מנהיגים עושים בחכמה כאשר הם מקדישים זמן להכיר בהצלחות ולציין לשבח את תרומתם של אנשי הצוות השונים.
כפי שאתם יכולים כבר לראות, האלמנטים החזותיים הם החלק הקל; החלק הניהולי והמנהיגותי לעומת זאת הוא עבודה מתמשכת, המצריכה הירתמות ושיתוף פעולה של כל המשתתפים (וראו גם: "טוב מראה עיניים" – לחשוף בעיות כדי להשתפר). הבינו את תכלית ההצגה החזותית, שמרו על פשטות, בדקו שוב ושוב עם חברי הצוות האם התהליך עונה על הצרכים שלהם, ובצעו התאמות בהתאם לתנאים המשתנים.
כתיבת תגובה