יום הכיפורים של פולקסוואגן

ספטמבר 25, 2015 • בלוג • בעז תמיר

המפלה של פולקסוואגן מעידה על קריסה של תפיסת הניהול ועל נתק בין עקרונות החברה למציאות

“אני נדהם ומאוכזב על שאירוע מסוג זה יכול היה להתרחש בפולקסוואגן.” כך מרטין ווינטרקורן (Martin Winterkorn), מנכ”ל קבוצת פולקסוואגן, בהודעת ההתפטרות שבה התנצל על הפגיעה הקשה באמון הלקוחות והציבור, “אמון שהיה ועדיין מהווה את הנכס היקר והמשמעותי ביותר של הקבוצה”.1 ווינטרקורן, שרק לפני שבועיים דירקטוריון פולקסוואגן האריך את החוזה שלו בשנתיים (לסוף 2018), נאלץ לקבל אחריות ולהתפטר על מנת לאפשר לחברה “להתחיל מהלך של התחלה מחדש במסע טיהור [תרבותי] ארוך לרכישת אמון [הלקוחות והציבור] מחדש” 2.

מהלך ההונאה של פולקסוואגן – השתלת תוכנה במחשב בקרת המנוע המכוונת להטעות את מבחני פליטת הגז ולכסות על רמת זיהום האוויר הגבוהה של מנועי הדיזל – מצביע על כשל ניהולי הנוגע ישירות לעומדים בראש הארגון. מעבר לשאלה אם בכירי החברה היו שותפים פעילים למעשה ההונאה, או שמא ידעו ורק העלימו עין, אחריותם נובעת מכישלונם לקיים קשר ישיר וממשי בין העקרונות והערכים המוצהרים לבין אלה המתקיימים במציאות. “אחריות“, עקרון יסוד בקוד האתי של פולקסוואגן, משמעותה בהקשר הזה היכולת ליישם (הלכה למעשה) את אמות-המידה המהוות מסגרת פעולה להתנהגות העובדים והספקים בפועל.

מזה עשרות שנים פולקסוואגן משמשת מופת למצוינות ניהולית, הנדסית ותפעולית, ועד השבוע התקרבה בהדרגה למימוש התוכנית של ווינטרקורן להפוך ליצרנית הרכב הגדולה והמצליחה בעולם. והנה, מסתבר שהמצוינות הזו יושמה להפקת אחת מהונאות הרכב הגדולות בהיסטוריה, הפקה שדרשה מעורבות של לפחות כמה עשרות אנשים. מה חשבו אותם מנהלים, מהנדסים ומתקינים שעסקו בהתקנת התוכנה המורעלת? מה היה בתרבות הארגונית של פולקסוואגן שהוביל את החברה המפוארת הזו אל סף התהום?

יתרה מזאת, כיצד ניתן להסביר את העובדה שלמרות הדגשת המושג “אחריות” בקוד האתי3 של פולקסוואגן, לא נמצא מפעיל האזעקה (Whistle-blower) וגם מערכות הבקרה של חברה ציבורית כשלו? המנהלים נותרו ספונים במשרדיהם, מחוברים לדו”חות אך מנותקים מהמתרחש מתחת לאפם ביחידות התוכנה והייצור.

פרשת ההונאה בפולקסוואגן תלך ותתברר בשבועות ובחודשים הקרובים, אך הלקח הנלמד ממנה לא רק מחייב את מנהלי ועובדי החברה, אלא נוגע למעשה לכל בעל עניין בתחומי הרגולציה, ולעוסקים בחקר תורת הניהול. על אף ההבדלים הברורים, משבר פולקסוואגן, בדומה למשברים שפקדו את ענקי הרכב ג’נרל מוטורס (2008), פורד (2006) וטויוטה (2010), מעמיד זו מול זו את שתי הפרדיגמות הניהוליות המשמשות כיום: תפיסת הניהול המסורתית, הפועלת לרוב בשיטת ניהול על פי יעדים 4(MBO) ולמולה תפיסת הניהול Lean המכוונת לעיצוב תהליכים יוצרי-ערך ללקוח.

בין אם מדובר בהתנהגות חריגה או בנורמה ארגונית מושרשת, אירוע ההונאה בפולקסוואגן מלמד על נקודות העיוורון של תפיסת הניהול המסורתית: תפיסת הניהול המעמידה כאבן בוחן כמעט יחידה את השגת היעד, ולרוב באמצעות תגמול אישי5 , קשורה (באופן מודע או בלתי מודע) למוטיבציה של מתכנני התרמית לשאת חן בעיני מנהליהם, תוך העמדת פנים שהגיעו להישגים (יעדים) שלמעשה לא הגיעו אליהם.

מנהלי החברה המצטיינת הזו עמדו היטב בכללים המוכרים של תפיסת הניהול המסורתית: עיצוב תוכנית אסטרטגית ברורה ומצוינות תפעולית למימוש האסטרטגיה. לכאורה, הנהלת פולקסוואגן גם הגדירה את התכלית – הצעת הערך ללקוח – על פי עקרונות תפיסת הניהול Lean: “בניית חופש תנועה ביעילות, בבטיחות ובחוויית נהיגה ייחודית תוך שמירה על אחריות חברתית ואיכות הסביבה.” אך למעשה, המנכ”ל הריכוזי ווינטרקורן הציב לארגון תכלית אחרת: להביא את החברה להנהגה הבלתי מעורערת של תעשיית הרכב בעולם, מטרה שבפועל סתרה את התכלית המוכרזת ליצירת “ערך ללקוח ואחריות סביבתית”.6

מסתבר שתרבות ארגונית של היררכיה ומשמעת, ובראשה מנכ”ל ריכוזי השולט בכל פרט, אינם מעודדים לקיחת אחריות, או חשיבה ביקורתית חוצת גבולות והיררכיה. איש מאנשי החברה לא העלה ביקורת על אי-ההתאמה לערכים או לקוד האתי של החברה. איש לא העז לומר “אדוני המנהל, אתה טועה”7. זהו הבדל נוסף בין תפיסת הניהול המסורתית לתפיסת lean, המקדמת תרבות של עובדים בעלי סמכות ומיומנות להתריע על תקלות (Andon System) ולפתור בעיות בעבודה בצוותים משולבים.

ההוצאות המשפטיות, הקנסות והפיצויים ללקוחות, שיתווספו לשחיקה מואצת בערכן של מניות החברה בשוק ההון, הם נזק שולי לעומת הפגיעה בשמה הטוב ובמעמדה העסקי של פולקסוואגן. יש לקוות כי התפטרות המנכ”ל (ועמו בכירים נוספים) והכרזתו על פתיחת תהליך ניקוי בחברה יולידו דיון עומק שיחשוף את גורמי השורש למשבר על מנת לגבש מחדש את תפיסת הניהול של הקבוצה ולעצב תרבות ארגונית המעודדת שאלת שאלות, חשיבה ביקורתית והטלת ספק, ותומכת בתהליכי מצוינות תפעולית הממוקדים ביצירת ערך אמיתי ללקוחות ולקהילה.

נראה כי פולקסוואגן משלמת את המחיר על הצבת יעדים עסקיים שהצמיחו תחתם תרבות ארגונית אטומה לביקורת, שינוי ותיקון. מעבר להכרזותיו של מתיאס מולר (Matthias Mueller), המנכ”ל הנכנס8, האתגר העומד בפני ההנהגה החדשה של פולקסוואגן הוא לנסח את התכלית כמצפן מחייב, להגדיר מחדש את תפקיד המנהל כמעצב תרבות ותהליכים ובעיקר – לשקם את השותפות והאמון לא רק בין החברה לעובדיה וספקיה, אלא גם בינה לבין לקוחותיה והקהילה בה היא פועלת.

בעז תמיר, ILE


, 1Statement of Prof. Dr. Martin Winterkorn, CEO of Volkswagen AG

September 20th, 2015

2Volkswagen chief executive Martin Winterkorn resigns”, BBC Sep 23rd, 2015

3The Volkswagen Group Code of conduct: General Conduct Requirements – Responsibility for the Reputation of the Volkswagen group

Our products help to ensure that mobility is environmentally friendly, efficient, and safe. In this context, the future obligates us to promote mobility in the interest of the common good, while doing justice to individual needs, ecological concerns, and the economic requirements placed on a global enterprise

4ניהול על פי יעדים (Management By Objectives) – נהיגה ברכב מנותק מגלגלים“, בעז תמיר, 29 ליוני 2010.

5 ראו גם: “בונוסים רעילים“, בעז תמיר, 16 לאוגוסט 2015.

6 מסתבר שפולקסוואגן לא המציאה את הסתירה הזו. ראו הערותיו של ג’ים וומאק בספרו “מסעותיי בגמבה“:
מתוך הפרק הראשון (מאמר ג’):

“[…] עד אמצע שנות ה-90 התכלית הברורה של טויוטה הייתה להיות החברה הטובה ביותר באספקת מוצרים מסוגננים, איכותיים, עמידים ובמחירים נגישים, בכל פלחי השוק. לשם כך נדרשה עמידות מעולה לאורך זמן, ואיכות שתבוא לידי ביטוי בצמצום הפגמים. ההנחה הייתה שבעקבות אלה תיווצרנה ההצלחה והצמיחה, וכך היה. אלא שאז כנראה השתנתה התכלית. כשהנהלת טויוטה ביקשה להפוך ליצרן הרכב הגדול בעולם במהירות, על-ידי הגדלת נפח הייצור, הלוגיסטיקה, השיווק והמכירות בכל פינה בעולם, תכלית שאינה מעניינת כלל את הלקוח.”
מתוך הפרק העשירי (מאמר ד’):

“בה בעת במהלך המשבר האחרון [2009-10] מתברר שלטויוטה יש בעיות משלה. טויוטה פרצה קדימה והרחיבה את היקף פעילותה ברחבי העולם בקצב שעלה על יכולתה ליצור מנהלי lean ושעומד גם בניגוד לתחזית הסבירה של הביקוש בשוק לטווח הארוך. (כפי שהזכרתי במאמרים קודמים, באמצע שנות ה-90 טויוטה שינתה את ייעודה ובמקום להיות הארגון הטוב ביותר בפתרון בעיות הלקוח החליטה להיות הגדול ביותר, מטרה שאינה מעניינת אף לקוח.) זה היה משבר רציני לתנועת ה-lean.”

7 “מנהל שלא סומך על עובדיו ונמנע מלקיים דיון ביקורתי פתוח, חושף את הארגון בראשו הוא עומד לסיכון גבוה”. מתוך: “אדוני המנהל –אתה טועה“, בעז תמיר, 24 לפברואר 2014.

8 בישיבת חירום שנערכה ביום שישי, 25 לספטמבר, דירקטוריון פולקסוואגן מינה את מתיאס מולר למנכ”ל הקבוצה. מולר התחייב לנקוט את כל הפעולות הנדרשות על מנת להחזיר את אמון הלקוחות בקבוצת פולקסוואגן ולא להשאיר “שום אבן שלא תיבחן תוך הקפדה על שקיפות מלאה והפקת כל הלקחים והמסקנות מהמצב אליו הידרדרה הקבוצה.” נוסף על כל אלה, מולר הצהיר כי בכוונתו לשנות את תפיסת הניהול, ולהפוך את הארגון לפחות ריכוזי, ובכך להרחיב את חופש הפעולה.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.