ניהול על פי יעדים (MBO) – נהיגה ברכב מנותק מגלגלים

יוני 29, 2010 • בלוג • בעז תמיר

השימוש בניהול על פי יעדים (MBO) הוא סימפטום של מערכת ניהולית חולה. בניגוד למנהלים המסורתיים, מנהלי lean לא חוששים להיות מעורבים מצד אחד, ויודעים כיצד לטפח את עצמאות עובדיהם מצד שני.

“אתה לא חושש מתפניות חדות מדי? ההתנגדות האינסטינקטיבית שלנו למנהלים ריכוזיים המגלים נוכחות דומיננטית לא צריכה להוביל אותנו למסקנה שניהול דמוקרטי-ליברלי, כלומר שמירה על פרופיל ניהולי נמוך, כמעט בלתי נוכח, היא אלטרנטיבה ראויה.” לאחר שעיין בגיליון העבודה שלי עטה מבטו של ג’וֹן שוּק תום וסקרנות. למדתי שגם אם מדובר בשאלה רטורית, דבריו של ג’ון מתקבלים כשאלה סוקרטית ספקנית, כמצע לדיון, כהיפותזה לבחינה. הכול פתוח ונתון לבדיקה.

העבודה עם ג’ון מעוררת בי חשש כי גם בשעה שאני מעלה שאלה או ספק, הד דברי נשמע נחרץ, חד, מתוך איזה שכנוע פנימי חסר בסיס, חד-מימדי. משהו בי לא מותיר מקום ראוי לספק. מנסה להיות צודק, משכנע, להציג טיעון מגובש שאופייני למי שמצויד בתשובה מצוינת המחפשת שאלה מתאימה.

בסוף יום הדיונים שמחתי לקבל את הצעתו של ג’ון לטיול התאווררות לאורך גדת נהר ההֵיידֶר שבוורוצלב, פולין. דבריו המשיכו להדהד בראשי. הנחיית הדיון של קבוצת חקר תפיסת הניהול התבססה על סדרת שאלות, כל אחד ממשתתפי הדיון היה מצויד בגיליון A3 שעבר במסלול חקר סדוּר. הדיון עסק בהגדרת המעשה הניהולי (Phenomenology) במאה הנוכחית; הוא לא נועד להציע הגדרה לתפיסת ניהול אולטימטיבית עבור כל תעשייה וכל תרחיש. עקרונות ה-Lean מבוססים על ההנחה כי בסביבה גלובלית דינמית, אין פתרון  אחיד ונכון לכל מקרה ומקרה. על תפיסת הניהול להתאים עצמה למקום, לסביבה ולנסיבות. העקרונות והמסגרת ברורים ויציבים. התוכן משתנה בהתאם לנסיבות.

ג’ים וומאק פתח את הדיון בשאלה: מהו הגורם המבדיל בין “ניהול מודרני” לבין תפיסת הניהול Lean? וומאק הציג את תווית ה”מנהל המודרני“, זה שכונה בידי רבים המנהל ה”פוֹרדִיסטִי” בתעשיית הייצור ההמוני: “מנהל מודרני” לפי הגדרתו של וומאק, נודע כמי שממוקד ביעדים ומכוון מטרה – בעיקר בנושאים כמו הגדלת המכירות, הרווח והערך לבעלי המניות. זהו מודל ניהול ריכוזי הפועל במבנה ארגוני היררכי ומגיע עד למנהל המשרת (Servant Manager) – אופנה ניהולית שהשתרשה בסוף המאה ה-20. זאת ועוד, כל סוגי המנהלים – לכל אורך הסקאלה – רואים בהגדרת היעדים ובבקרה על מימושם את ליבת תפקידם.

עם האצת השינוי בסביבת העסקים, מנהלים אלה התמקדו בהשגת היעד ונמנעו מעִצוּב התהליך החותר להשגתו. כך, בזמן שחברות חדשניות המירו את מוצריהן הסטנדרטיים במכירת מערכות, או “פתרונות”, התמקדו אותם מנהלים מן הדור הישן בהגדרת יעדים כספיים (כלליים) תוך הסמכת מנהלי הקו לקבל החלטות בשטח – מתודולוגיה שהתקבעה בשם: ניהול על פי יעדים (MBO (Management By Objective. ככל שהואצו קצב השינוי ותדירות המשברים בשוק, יכולתם של המנהלים לשלוט ולכוון את התהליך השגת היעדים נשחק עד שמה שנותר להם הוא להסתפק בהגדרת היעדים. הם מבקשים “להשיג את היעד בכל מחיר”; המתקדמים שבהם עוסקים בעידוד הכפופים להם להוכיח נחישות בעמידה ביעדים.

מנהלים מודרניים הרואים בניהול על פי יעדים את עיקר תפקידם, דוחפים את הכפופים להם לגלות יצירתיות, להשקיע מאמץ מיוחד על מנת להשיג את היעד. אך מאמצים נקודתיים, גם כשהם מעוררי אדרנלין, אינם מקדמים יציבות תפעולית. לאחר שהושג היעד במאמץ יוצא דופן, גיוס משאבי הארגון ליעד הבא בעקבותיו דורש הרבה יותר מאמץ. וכשמתברר, בדרך כלל באיחור, שהמאמץ המיוחד והיצירתי עלה במחיר שחיקה ברווחיות, האכזבה והתסכול רבים.

כשלון השגתם של יעדים המוגדרים במונחים של רווח מסבך את הארגון במין ספירלה אכזרית הכוללת מהלכי “התייעלות”, “קיצוצים”, וסיכוני “עריפת ראשים”; מהלכים השוחקים עוד את אמון העובדים ואת התגייסות אנשי הקו למאמץ יוצא דופן נוסף.

בארגונים מודרניים הנחשבים מתקדמים הלבישו מנהלי משאבי האנוש והיועצים הארגוניים אידיאולוגיה ליברלית המבקשת להעצים את מעמד העובדים ולהותיר, לכאורה, מרחב פעולה לאנשי הקו. במקרים אלה המנהלים מכווני היעדים מתבצרים בלשכותיהם ומבזבזים שעות של דיונים משמימים בניתוח הדיווחים בחדרי הישיבות. לעתים הם יוצאים לסיבוב בשטח, הכרוך בטפיחות על השכם שהופכות למכות על הראש למי שלא עמד ביעדים. כך, תפיסת הניהול על פי יעדים הפכה למעשה לתרבות ניהול של מנהלים נוכחים-נפקדים בזירת הפעולה וההתרחשות האמיתית – (MBA (Management By Absence.

לדברי ג’וֹן, “גם במקום שמנהלים מודרניים משדרים את רצונם לפתוח בפני אנשי הקו מרחב פעולה וחופש ליוזמות, הם מופתעים לגלות שעובדים מעטים נענים לאתגר ולוקחים אחריות. התרבות המאפיינת ארגון היררכי איננה מעודדת קבלת אחריות. אנשים ממתינים להנחיות מלמעלה. מנהלים המבקשים לנהוג כמתקדמים מעניקים חופש פעולה ונמנעים מהתערבות ישירה בפעילות הקו, שרק מעצימה את הבלבול והמבוכה.”

לאחר שהכנסתי לשיחה את עקרונות ה-Lean התמונה הלכה והסתבכה. לפי העקרונות האלה מרחב הפעולה של המנהלים הולך ומצטמצם כביכול. ארגוני Lean רואים את תכלית הארגון ביצירת ערך ללקוח. הם ימירו את דחיפת המוצר או השירות שפיתחו (Push) לאבחון צורכי הלקוח הרוכש ב”משיכה” (Pull). כשהמענה לצורכי הלקוח מניע את תהליכי הארגון, אין עוד טעם בהסתמכות על הגדרת יעדים כספיים. אם כן, שאלתי אני: מהו תפקידו של המנהל בארגון שבו התכלית הארגונית נקבעת על ידי לקוחותיו?

פסענו בשתיקה. ממרחק נשמעו שאגות של חבורת פרחחים. ג’ון זרק לאוויר “מעניין…” ואחרי כמה דקות של הליכה המשיך ברצף: “ומה דעתך על בניין הכוח? על הכשרת העובדים? על בניית תרבות של ארגון לומד? מדוע אתה רואה בהפעלת הכוח את עיקר התפקיד הניהולי? נכון, בהפעלה והזזה של אנשים יש הרבה דרמות, אדרנלין, תחושת כוח… כשהתשתית רעועה הנפילה והמשבר נמצאים מעבר לפינה.”

“מנהיגות איננה תפקיד, היא תכונה של אדם היוצר שינוי תרבותי. מנהלים המבקשים לעשות את המעשה המנהיגותי יישארו בצד, לפני ואחרי אנשי הקו. הם יבנו את המסגרות שבתוכן יפעל הארגון, הם יעצבו את מערך התמיכה שיאפשר לאנשי הקו להעלות היפותזות לדרכי פעולה ולמסלול סיסטמטי, מדעי, לבחינת הרעיונות. לאחר שננטש על ידי ה’מנהלים המודרניים’, מנהלי ה-Lean יאמצו את מודל השיפור הישן והטוב של דמינג (PDCA) לטיפוח מסלול של שיפור מתמיד לאורך זמן.”

“מעבר לכל אלה, על מנהל ה-Lean לגלם ניסוי מוצלח של היפותזה שאוששה בסטנדרטים קבועים ובגיבוש נוהל עבודה בשלבים, על ידי מעגלי למידה במתכונת של PDCA.”

“אם כך ג’ון,” ניסיתי בזהירות, “צו האופנה המגדיר את המנהל כמשרתם של אנשי הקו לא כל כך מוצלח…” ג’ון פרץ בצחוק מתגלגל. “ודאי שלא.” “כולנו משרתים את הלקוח לאורך שרשרת הערך, אך התפקיד המנהיגותי של המנהל הוא כן משמעותי. נוכחותו חיונית. הוא מהווה את השלד שבלעדיו הארגון לא יוכל להתקיים. אני חושש שמי שחושב שתפקידו כמנהל הוא לשרת את אנשי הקו, ימצא את עצמו זורע בלבול וקוצר מבוכה. לעתים חרדה של ממש בקרב העובדים.”

“מנהל העושה את מלאכת המנהיג נושא באחריות העליונה לעיצוב תרבות הארגון, הוא מגדיר את התהליכים, מעצב את דפוסי השיפור. מנהיגות מחוברת בטבעה לשטח, ל-gemba. נוכחותו של מנהיג באה לידי ביטוי בדוגמה אישית, ובעיקר דרך העמדת עצמו כמי שזמין לסייע לכפופים לו בפתרון בעיותיהם.”

כשהקמנו את Nummi, כמיזם משותף ל-GM ולטיוטה, הושבנו ליד שולחנות סמוכים מנהל יוצא טויוטה ומנהל יוצא GM. הופתענו לגלות שהמנהלים יוצאי טויוטה נותרו הרבה יותר זמן במקומם. אינני יודע היכן הסתובבו אנשי GM, אבל אני יודע שלמנהלים מטויוטה היה חשוב להיות זמינים בנקודת מפגש ברורה ומוסכמת – מקום נגיש שאליו יוכלו אנשי הצוות להגיע על מנת לקבל סיוע בזמן אמת.”

“מנהלי ה-Lean, יוצאי טויוטה, צמחו בתרבות של מנהלים המבקשים להיות מחוברים ל-Gemba ומעורבים בפתרון הבעיות. העובדים מצדם ראו זכות וחובה לחשוף ולהציף את הבעיות ואת התקלות כמעשה שבשגרה. העובדים ידעו שאין דרך טובה מזו להשיג את יעדי השיפור המתמיד ולבנות ערך ללקוח ולבעלי המניות. לאחר תקופת הרצה לא ארוכה נוכחנו שגם המנהלים המודרניים, יוצאי GM, סיגלו לעצמם את דפוסי הפעולה המנהיגותיים של מנהלי ה-Lean. אלה שראו בבעיות בסיס לשינוי, הפכו מנהיגים מובילי שינוי; אלה שלא השכילו לעשות זאת והתעקשו על הגדרת עיקר תפקידם בהגדרת היעדים, מצאו את עצמם אוחזים בהגה מנותק מגלגלים.”

בעז תמיר, ILE

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.