הצבי הקופא במקומו אל מול אורות המכונית

פברואר 2, 2010 • בלוג • בעז תמיר

הטור השבוע הוא הזמנה להתחקות אחר שורשי הסיבות להתנהגותם של ארגונים עסקיים רבים, הקופאים כצבי מול האורות המסנוורים של המכונית המגיחה ממול, ונותרים תקועים גם לאחר שהחליטו לזוז.

בפגישות רבות עם מנהלים אני שומע על התסכול הכרוך בהנעת שינוי ארגוני, אני שומע על המחסומים הניצבים בפני עיצוב מחדש של תרבות הארגון ועל הקושי בפענוח ובפיצוח הקוד התרבותי של הארגון. רבים מבינים שיש להתאים את הארגון לתנאי סביבת העסקים המשתנה במהירות, מעטים מצליחים להניע מהלך של שינוי יזום ומתוכנן ומסתפקים – אם בכלל – בשינוי רדוד של המבנה הארגוני, שטווח השפעתו קצר.

למרות ההכרה בחשיבותו של שינוי התרבות בארגון – מבחינת חוסנו ולעתים ממש לעצם קיומו, המקרים שבהם מתחולל שינוי עומק בתרבות הארגון הם נדירים. נדירים עוד יותר הם המקרים שבהם ארגונים מצליחים להוביל מהלך של “המצאת הארגון מחדש” בהתאמה לקצב השתנות פני השוק.

מחיר הקיפאון כבד. בדומה לחוקי האנטרופיה (Entropy), ארגון הנמצא במצב של היעדר תנועה מתנוון ומתפרק. שימור הסדר הקיים מחייב השקעת אנרגיה לתחזוקה; ארגון שלא נדחף לשינוי על ידי משבר חיצוני ישקיע את מירב האנרגיה הניהולית בביצור הקיים. במקרים הנדירים שבהם הנהגת החברה מבקשת להניע שינוי עוד לפני שנחשפה למשבר חיצוני, היא מופתעת לגלות שמאגר האנרגיה הניהולית למימוש כוונות השינוי נותר מדולל ולא מספק.

התנהגותו של הצבי הקופא במקומו אל מול האורות המסנוורים של המכונית המתקרבת אינה מובנת: גם בשעה שמנהלים בכל דרגי הארגון מבינים שעליהם לזוז ממקומם, ואף החליטו לזוז, הם נותרים תקועים וחסרי אנרגיה. רבים מופתעים מן התגלית הזאת על עצמם: החרדה מפני התזוזה גוברת אפילו על הפחד מפני המכונית המגיחה ממול.

המבקש לפתור את חידת הצבי הקופא ימצא שלוש סיבות יסודיות לקיפאון: טבעה של הסביבה העסקית, טבעו של הארגון ההיררכי, וטבעו של המנהל כשונא סיכון. כל אחת מהסיבות הללו מהווה קשר גורדי ה”תוקע” את הארגון במקומו. התרתם הסימולטנית של הקשרים תפתח בפני הארגון את הדרך לשינוי.

קשה עד בלתי אפשרי לחזות את פני השוק בסביבה עסקית המשתנה תמיד. תכנון אסטרטגי במהותו נשען על יכולת לחזות את מגמות התפתחות השוק, הכלכלה והטכנולוגיה; תכנון אסטרטגי הבנוי על תחזית ספקולטיבית מאבד את אמינותו. הוא לא יכול לשמש תוואי למפת דרכים, ולא יכול להיות גורם בעל סמכות בניווט העֵדֶר הארגוני. היעדר הנחיות ומפת דרכים אמינה לשימושם של דרגי הניהול ועובדי הארגון יעכב וישבש את השליטה, או יגרום לאובדן דרכו של הארגון.

בארגון היררכי הסמכות והאחריות כרוכות זו בזו: כגובה המעמד והסמכות כן גודלה של האחריות. דרגי הניהול בכל הרבדים ממתינים להנחיות הדרג המפקד. ומשאלה מבוששים לבוא המערכת כולה נותרת תקועה במקומה. רבים מהמנהלים מוכנים לבזר, בוודאי להטיל אחריות; אולם מעטים המנהלים המוכנים לשחרר מעליהם את הסמכות ולהעבירה לאנשי הקו כדי שאלה יממשו בפועל את האחריות שהוטלה עליהם בלי להמתין להנחיות מגבוה. התוצאה של ביזור האחריות וריכוז הסמכות היא תסכול רב-רובדי של ההנהלה, של המטה ושל מנהלי הקו.

המסורת הניהולית שהתגבשה על בסיס תפיסת הייצור ההמוני בארגונים ההיררכיים הצמיחה דורות של מנהלים שמרניים הפועלים במסגרות של תוכנית עבודה, ושל יעדים שכל האמצעים כשרים להשגתם. תשומת הלב לתהליך השגת היעדים ולדרך שנבחרה לשם כך מצומצמת. בתרבות ניהולית המושתתת על פיקוד, שליטה ובקרה יעדיפו מנהלים להימנע מפעולה הכרוכה בנקיטת יוזמה עצמאית, גם אם נקיטת יוזמה כזו תיראה להם כתגובה חיונית להתמודדות עם בעיה שהארגון מתמודד עמה.

מנהלים מעדיפים השהייה והמתנה לקבלת הנחיה ברורה מהעומד בראש הפירמידה על פני יוזמה אישית-מקומית. גם במקרים שמנהל הקו מקבל עידוד, לעתים הנחיה כללית של חופש “לקחת אחריות” – הוא יעדיף להימנע מכך, מתוך חשש שיוזמתו תתברר כשגויה לאחר שתצא לדרך: “שגיאות מסוג ראשון” הן כאלה שנגרמות בשל הימנעות מקבלת החלטה. מחיר השגיאות מהסוג הראשון כרוך בהחמצת ההזדמנות; ולכן הוא נמוך יחסית. נקיטת עמדה אקטיבית, החלטה על קו פעולה שיתברר אחר כך כ”שגיאה מסוג שני”, גובה מחיר גבוה. מנהלים מעדיפים להתרחק מהדילמה הכרוכה בבחירה בין “צל”ש” ל”טר”ש”. הם מעדיפים לפעול בזהירות, להישען על קרקע יציבה ולא להסתכן בתזוזה שעלולה להתברר כיוזמה להחלטה מוטעית.

ה”פז”ם” המובנה, כך למדו המנהלים לאורכה של המאה העשרים, הוא המסלול הבטוח לקידום ולשיפור מעמדי. הפחד מהדרג המפקד וממחיר השגיאה מאפיל על השאיפה להצליח ולהתבלט ועל הסקרנות להתנסות וללמוד. לא סדנאות יזמות וחדשנות, גם לא נאומים נלהבים או מנשרים של הנהלות והכרזות דירקטוריונים על הצורך בשינוי וביוזמה – לא יצליחו לקעקע את הקוד הגנטי ואת המסורת השמרנית שעל ברכיהם צמחו מנהלי הארגונים של הייצור ההמוני.

העדפת השגיאות מהסוג הראשון על שגיאות מן הסוג השני מאפיינת תרבות ארגונית רווחת בארגונים המאופיינים בתפיסת הניהול ה”פורדיסטית”. המפתח לשינוי נמצא בידי ארגונים שיצרו תרבות אחרת: תרבות שבה מנהלים ועובדים מקבלים את הסמכות ואינם חוששים לקבל אחריות על שגיאות מן הסוג השני.

הדילמה של הצבי הקפוא עומדת בפני כל מנהל. גם כשהמידע לגבי ההתמודדות עם הבעיה והערכת הסיכון הנובע מדחיית השינוי ברורים לכול; גם לאחר שנלמדה חוות דעתם של גדולי המומחים וחברות הייעוץ, עדיין קיים משהו המונע ממנהיגי הארגונים השונים מלהגיע אל שורשי הבעיה ולהתמודד איתה כראוי.

הצורך לחקור את שורש הבעיה הוא צעד חיוני לגבי כל ארגון שאנחנו פועלים בו – בטרם נקיטת עמדה והחלטה לפעולה. מתן פתרון פזיז וחפוז עלול לעלות במחיר הפסקת מסע המחקר ועצירת תהליך ההתמודדות עם הדילמה לאחר זמן קצר; פיצוח החידה יהפוך את המנהלים למנהיגים המביאים את הארגון שלהם למעמד של שחקן מוביל בתחומם.

בעז תמיר, ILE

 

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.