ללמוד את הלקח מפרשת פולקסוואגן

אוקטובר 15, 2015 • בלוג • ג'ים וומאק (Jim Womack)

תרמית פולקסוואגן, שנחשפה בימים שבין כסה לעשור, יכולה לשמש מקרה בוחן במחקר ההשוואתי בין תפיסת הניהול המסורתית לבין תפיסת הניהול Lean

בשבוע שעבר טענו כאן כי האופן שבו ארגון מגדיר את תכלית קיומו וחותר למימושה חושף את הנחות היסוד שלו ביחס לטבע השוק ולאדם העובד: ארגון מסורתי חותר להשגת שליטה בשוק באמצעות “אילוף” עובדיו על-ידי שימוש במקלות וגזרים, הצבת יעדים מדידים ושליטה מגבוה. ארגון lean מפתח תהליכי עבודה (“זרמי-ערך” – value streams) המבוססים על עובדים אוטונומיים פותרי-בעיות, ותכליתם ליצור ערך ללקוח כבסיס לרווחים ברי-קיימא.

אולם מהצגה זו של ההבדל בין שתי תפיסות העולם העסקיות הללו קשה להבין מדוע ארגונים כה רבים בוחרים עדיין בצורת הניהול המסורתית, שלא משרתת את צרכי הלקוח אלא את צרכי המנהלים או בעלי המניות, ומובילה שוב ושוב למפלות עסקיות. מה גורם למנהלים מסורתיים לדבוק באותה דרך? כיצד ניתן לשכנע אותם לבחור בדרך אחרת? ג’ים וומאק מנסה במאמר שלפניכם להשיב על השאלות הללו.

חקר מקורות השורש בפרשיית פולקסוואגן יכול לחדד את ההבדלים בין שתי פרדיגמות מתחרות בחקר תיאוריית הניהול. שני המאמרים שג’ים וומאק ואני כתבנו במקביל1 הם תוצר של השיחות שניהלנו בשבועות האחרונים, על רקע חשיפת עומקו ורוחבו של “סקנדל פולקסוואגן”.

המאמר של ג’ים וומאק תורגם לקורא הישראלי בתיאום עם הכותב ובהסכמתו.

בעז תמיר, ILE

ג’ים וומאק, ממייסדי תנועת ה-lean, שואל מה ניתן לעשות כשחברה מציבה את האינטרסים שלה לפני אלה של לקוחותיה.2

שערוריית “חבילת התוכנה המכשילה” בפולקסווגן היא הדוגמה העדכנית ביותר לחברה שבחרה להתמקד בהובלת התחרות, באינטרס של עצמה במקום בלקוחות שלה. מה נוכל ללמוד מהפרשה, ומה עלינו לעשות במקרים אחרים מן הסוג הזה?

כאשר פולקסווגן הצהירה לפני מספר שנים כי בכוונתה להפוך לחברת הרכב הגדולה ביותר עד 2017 (השנה שבה, במקרה או שלא במקרה, עתיד היה יושב ראש החברה לפרוש בהגיעו לגיל שמונים), הייתי די משוכנע שהסוף יהיה רע. החברה התעתדה להפוך ל”מספר אחת” – הבטחה שאין סיבה שתעניין אף אחד, אבל אף אחד, מהלקוחות. התחלתי אז לומר בשיחות שהיו לי פה ושם כי פולקסווגן, ששמה לה למטרה לגדול במקום לענות על צרכי הלקוחות, מועדת לרדת מהמסלול בסיבוב הבא.

החלק המוזר ביותר בכל יוזמת “פולקסווגן במקום הראשון” היה השכפול של אותה האסטרטגיה בדיוק שהכניסה בזמנו את טויוטה לצרות. במשך עשרות שנים האמינה טויוטה שאם תציב את צרכי הלקוח בראש סדר העדיפויות שלה, ואם תשכיל ליצור שיפור מתמיד של תהליכי יצירת-הערך שנועדו לענות על אותם צרכים, הרי שהצמיחה והשגשוג יתרחשו מאליהם. ואולם בשנת 1999 אימצה חברת טויוטה אסטרטגיה חדשה ושמה “Global 15“. במסגרת התכנית שמה לעצמה החברה למטרה לחלוש על חמישה עשר אחוזים משוק הרכב העולמי עד 2010 (ובכך להפוך ליצרנית הרכב הגדולה בשוק). המנהלים הונחו לעשות כל שביכולתם על מנת להגיע ליעד הנכסף. מבחינתי המהלך של טויוטה סימן תפנית חדה משישים שנים של חשיבת lean: הלקוח במקום הראשון’ הפך פתאום ל’טויוטה במקום הראשון’ (וממש כמו במקרה של פולקסווגן, גם ההצהרה של טויוטה לא עניינה אף אחד, ממש אף אחד, מהלקוחות.)

כפי שאנחנו כבר יודעים, המהלך הזה הביא לטויוטה רק צרות. החברה לא הצליחה לעמוד בקצב הגדילה – זה שנועד להיענות לדרישה החדשה, ולא הצליחה להכשיר מספיק מנהלי lean. המנהלים הבלתי-מנוסים עשו טעויות רציניות – בעיקר כשראו ברגולטור “מכשול” מעכב ולא גורם שנועד לשמור על בטיחות הלקוח וקהילת הנהגים, על איכות הסביבה, ועל כללי המשחק בשוק.

כל זאת בזמן שהחברה הפכה, ממש כשם שהצהירה, לתעשייה הגדולה בתחומה. אלא שטויוטה ניחנה גם ביכולת ללמוד מהטעויות של עצמה. אקיו טויודה (Akio Toyoda), בן משפחת המייסדים שנכנס לתפקיד נשיא החברה לאחר פרוץ משבר “דוושת הגז”, הציב לו למטרה להשיב את החברה לערכים ולעקרונות תפיסת הניהול הישנה והטובה שלה: הלקוחות קודמים, ולפיכך יש לחזור לעקרונות ניהול lean בהנחה שהתוצאות הטובות כבר יגיעו (והן אכן הגיעו).

במקרה של טויוטה הוביל מהלך מימוש תוכנית “Global 15” לאינפלציה של מנהלים חדשים, חסרי מיומנויות בסיסיות, כאלה שאינם מכירים את התרבות הארגונית של טויוטה ואת המתודולוגיה הייחודית לקבלת החלטות ולפתרון בעיות בשטח, במקום התרחשותן. במקרה של פולקסווגן, הדחיפה להשגת יעדים בכל מחיר (just do it) – שיצרה ההנהלה במרדף אחר “המקום הראשון” – גרמה למהנדסים (ייתכן אף שמהנדסים ברמה גבוהה מאד) לחתוך פינות ו”להביס” את הדרישות הרגולטוריות על ידי יצירת “תוכנות-תמרון” מכשילות אשר את תוצאות פעולתן איננו יודעים עדיין (אגב כך הביסו התוכנות הללו את מאמצי הלקוחות להביא למערכת אקולוגית וחסכונית יותר באנרגיה). הצהרת הכוונות החדשה, שפירושה מיקוד בגדילה במקום בהתייעלות, הפכה את פולקסוואגן בתנופת הצמיחה האגרסיבית שלה לחברה אנמית, ואת רווחיה – לחסרי משמעות, הרבה לפני המשבר הנוכחי.

נוכל להשאיר להנהלתה החדשה של פולקסווגן לדאוג לפולקסווגן. אבל מה בדבר התעשיות שאנחנו עובדים בהן או מייעצים להן?

מה נוכל אנחנו לעשות כשההנהלה הבכירה משנה עמדה מ-‘הלקוח במקום הראשון’ ל-‘החברה במקום הראשון’?

במהלך השנים ניהלתי שיחות מן הסוג הזה עם מנהלים בכירים מספר פעמים, ואלה הדברים שאני חוזר ואומר:
עליכם להעמיד את הלקוחות בראש סדר העדיפויות מסיבה אחת פשוטה: הם מחזיקים בכסף וקובעים את גורל העסק. בעלי המניות רוצים את הכסף שלהם בחזרה, הספקים דורשים את הכסף שלהם עכשיו, העובדים רוצים העלאה בשכר והמקור הבלעדי לכל הכסף הזה הוא הלקוח.

שימו לב שהעמדת הלקוחות בראש סדר העדיפויות משמעותה אינה דחיקתם לפינה כך שלא תהיה להם אפשרות אחרת אלא לקנות מכם – מדובר בשיטה אומללה שנועדה להעלות מחירים (זוהי האסטרטגיה הנוכחית של סרג’יו מרצ’יונה [Sergio Marchionne], מנכ”ל פיאט-קרייזלר, בניסיון לתת דחיפה לפיאט על ידי מיזוגה עם חברת רכב נוספת [הספקולציות מצביעות על ג’נרל מוטורס]. אולי עלינו לכנות אסטרטגיה זו בשם “סרג’יו במקום הראשון“, או “המנכ”ל כלקוח”?) המשמעות גם לא יכולה להיות לקצץ בתגמול העובדים שלכם, או להעביר את הנטל הלאה אל הספקים שלכם. שיטות כאלה ניתן אולי ליישם בטווח הקצר, אולם לאורך זמן הן עתידות לפגוע ביכולתו של הארגון ליצור ערך. אם כן, עליכם לנסות שיטה קשה יותר, אך גם בת-קיימא לטווח הארוך.

הבהירו שצרכי הלקוח נמצאים בראש סדר העדיפויות שלכם. יתרונכם על המתחרים יובטח על ידי הגדרת הערך הרצוי ללקוח, ובעזרת מאמצים ניכרים ליצירת שיפור מתמיד במהירות העולה על זו של המתחרים. כך בהכרח תהפוך עבודת יצירת הערך בארגון שלכם למספקת יותר עבור העובדים שיפעלו כל העת לשיפור ושכלול תהליכים, ולכדאית יותר עבור הספקים.

קרוב לוודאי שהחברה תגדל, אך היא תגדל בהתאם ליכולתכם למלא את צרכי הלקוח במהירות האפשרית, ולא כתוצאה מקביעת מטרה שרירותית על ידי ההנהלה הבכירה. כל זה דורש עבודה קשה ויומיומית, אבל במצב כזה תוכלו להיות סמוכים ובטוחים שאתם מביאים בהכרח לשיפור היומיום של עובדיכם, וכן לשיפור הקשרים ושיתופי הפעולה עם חברות נוספות. מעל ומעבר לכל זה, כל אלה יגרמו למנהלים בכל דרגה לכוון למטרה שהם יכולים להאמין בה באמת בתמים, בעשותם את הדבר הנכון עבור הלקוחות ותוך הלימה בין הלב לראש.

האם תמיד נצליח לשכנע מנהלים ללכת בדרך זו? כמובן שלא. אולם כל מפלה המתרחשת כתוצאה מגישת “הארגון במקום הראשון” (פולקסוואגן לצורך העניין היא דוגמה אחת, עדכנית ומפעימה) מחזקת את טענותינו. מדובר במסע ארוך, אבל אני חושב שנצליח להגיע לסופו אם נדבוק בעצה הפשוטה הזו: מעבר לכל השיקולים – במקום הראשון נמצאים הלקוחות.

ג’ים וומאק – Jim Womack
LEI, Cambridge Massachusetts
Sep 29th 2015


 1הטור של ג’ים וומאק פורסם באתר planet-lean
ראו גם: “יום הכיפורים של פולקסוואגן“, בעז תמיר, 25 לספטמבר 2015.

2Volkswagen scandal: lean co-founder Jim Womack discusses what to do when a firm puts its own interest ahead of the customer’s, Planet Lean, Sep 29th 2015

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.