ישראל ברטוב חזר מהכנס עם תובנות משמעותיות, הן לגבי יישומה של פרקטיקה מהעולם העסקי במרכזים רפואיים, והן לגבי היכולת להטמיע את הגישה במערכת הבריאות בישראל.
בין התאריכים 5-8 ליוני 2017 השתתפתי בכנס Lean Healthcare Transformation Summit, הנערך בקליפורניה זו השנה השמינית ומיועד בעיקר לעוסקים בשיפור מתמיד במערכות הבריאות, בארגונים אליהם הם משתייכים. הכנס כלל הרצאות במליאה וכן כתות לימוד בקבוצות בנושאים מגוונים, בדגש על תהליכים שבוצעו במוסדות רפואיים באמצעות כלי lean.
בכנס נטלו חלק 650 משתתפים מכ-200 ארגונים, בעיקר מרחבי ארה"ב. כמו כן הגיעו נציגים מכ-20 מדינות, ביניהן טייוואן, הודו ומדינות אירופה. הרוב המוחלט של המשתתפים הורכב מאנשי רפואה וניהול מערכות בריאות. מנעד המשתתפים נע ממנהלים ומנהלות בכירים, דרך צוותי סיעוד ועד חברי סגל מנהלי ואנשי תחוזקה.
התרשמתי כי משתתפי הכנס ברובם היו כאלו שנמצאים בתהליכי Lean ברמות שונות – מתקופות קצרות ועד שנים רבות. מיעוט המשתתפים היה כמוני בשלב של בחינת הכניסה לתהליך.
הכנס אורגן על ידי ארגון Catalysis – ארגון ללא מטרות רווח שהוקם ב-2008 על מנת להביא לשינוי ארגוני בריאות ושיפור בתרבות הארגונית ובשירות לחולה תוך צמצום בעלויות. גופים מסחריים תורמים באופן קבוע לארגון ובין היתר מאפשרים את קיומו של הכנס השנתי. הארגון שם לו למטרה בין היתר ללוות ולהכשיר מנהיגי ארגונים ודמויות מובילות המבקשים לחולל שינוי בארגון אליו הם משתייכים.
יום קודם לפתיחתו הרשמית של הכנס נפגשתי לארוחת בוקר עם שתי הדמויות המובילות בארגון – המנכ"ל ג'ון טוסיינט (John S. Toussaint) ואשת הפיתוח והארגון הלן זאק (Helen Zak) שליוותה אותי גם במהלך הכנס עצמו. ביום עזיבתי נפגשנו לבקשתה של הלן לסיכום והתרשמות. שניהם הביעו רצון ונכונות לסייע לנו בקידום ופיתוח עקרונות ה-Lean במערכות בריאות בישראל.
הרצאות המליאה היו החוויה המרכזית בכנס:
- הרצאת הפתיחה של ג'ון טוסיינט – בה הציג את החזון ואופן מימושו תוך דיון בקשיים בהנחלת שיטות Lean וחשוב מזה – בתפיסת העולם הניהולית ובשינוי התרבותי המתחייבים מתוך כך.
- פאנל של מנהלי בתי-חולים ומערכות בריאות שהדגיש את חשיבותה של מחוייבות מצד מנהלות ומנהלים להטמעתם של תהליכי Lean בארגון. בצד הקשיים הוצגו בפאנל הצלחות משמעותיות.
- הרצאות של מנהלי בתי-חולים שסיפרו על המסע שעברו ביישום ומימוש תהליכי Lean בארגונים שניהלו.
- הרצאת הסיום של הכנס הועברה על ידי ג'ון שוק (John Shook), נשיא LEI ומאנשי המפתח בעולם ה-Lean, שהציג פרספקטיבה רחבה על מימוש תהליכי Lean בעולם העסקי, הממשלתי והחינוכי, תוך הדגשת החשיבות בהטמעת תהליכי Lean במערכת הבריאות. בהרצאתו הדגיש שוּק את הצורך בהבנת תפיסת העולם והשינוי התרבותי, שהכלים רק משרתים אותם. כמו כן הציג את הקשיים בשכנוע גופים ומנהלים "להיכנס למסע Lean ללא תוצאות מידיות".
- מהמפגשים לאורך הכנס התרשמתי כי יש תנופה בשילוב תהליכי Healthcare Lean במערכת הבריאות בארה"ב, אף כי מדובר לדברי המארגנים רק בתחילת הדרך. מחוץ לארה"ב ישנה פעילות של בתי-חולים בספרד, הולנד, אנגליה שוודיה וצרפת, ולאחרונה גם בדרום אפריקה.
- הכנס השנתי הבא יתקיים ביוני 2018 בשיקגו. באוקטובר 2018 מתוכנן כנס בהולנד לצורך קידום הנושא באירופה.
- מימד חשוב נוסף בכנס היה בניית רשת פעילים (Global Lean Healthcare Practitioners) לשיתוף במידע וניסיון. הרשת נועדה לאפשר לעובדים ומנהלים במערכות בריאות להיעזר בניסיון של אחרים בקידום והובלת תהליכים. ניכר שמושקע מאמץ מיוחד בבניית "קהילה" כמרכיב חשוב בהרחבה ופיתוח עולם ה-Lean בכלל ובמערכות בריאות בפרט. ראשי ארגון Catalysis פועלים באופן אישי לליווי, ייעוץ ותמיכה בארגונים ובבתי-חולים שונים שנכנסו לתהליכי Lean Healthcare Transformation. משקל מיוחד ניתן להובלת התהליך על ידי "מנהיג הארגון" ושילוב\ליווי יועץ לשיטות Lean.
- לאורך הכנס נמכרו ספרים העוסקים בתהליכי Lean. במפגש הלימודי הראשון ב-Pre-Summit התבקשתי להציג נושא, ובחרתי לעסוק ב-חקירה מתוך ענווה (Humble Inquiry) כעקרון מוביל בשינוי מערכות, בזיקה לספרו של אדגר שיין. בהמשך הכנס ציינו כל המרצים המרכזיים ללא יוצא מן הכלל, וכמובן ללא קשר אליי, את הספר כחובה לכל מי שעוסק בתהליכי Lean. הספר אזל ביום הראשון של הכנס!
תובנות מרכזיות
- מזה למעלה מ-20 שנה ארגוני בריאות ברחבי עולם מאמצים תהליכי Lean. ארגונים אלו נעזרים תכופות בגורמי מקצוע מעולם העסקים, שחשפו את אנשי הרפואה ועובדי הארגונים לרלוונטיות של תפיסת הניהול Lean למערכות הבריאות. 'מיקוד בלקוח' תורגם ל'התמקדות במטופל', דבר שהביא לשיפורים בביצועים ברמה הארגונית, כולל התייעלות וחיסכון כספי. העיקרון המנחה של Lean – "העלאת הערך ללקוח תוך צמצום הבזבוז" הותאם אפוא לעולם מערכות הבריאות. יחד עם זאת יש לציין כי המטופל איננו מוגדר כלקוח יחיד. בני משפחתו של המטופל עשויים אף הם להיחשב כלקוחות, וכך גם אנשי הצוות הלוקחים חלק בתהליך.
- שיטת ה-Lean הובילה לשיפור מדיד ומשמעותי בהקטנת תמותה מזיהומים בבתי חולים (!), וכן לשיפור באיכות, בנגישות, במוראל העובדים ובהתייעלות כספית. בארה"ב ניתן לציין כיום מספר לא מבוטל של מוסדות רפואיים שנמצאים בשלבים שונים של התהליך ומציגים שיפור משמעותי במימדים אלו.
- מערכות בריאות רבות שמות דגש על הקטנת הוצאות, והעובדים פועלים תחת חרב פיטורין. חשיבת Lean לעומת זאת עוסקת במתן אמצעים נכונים למתן שירות רפואי הולם, בזמן הנכון, במקום הנכון, בביטחון ובאיכות מירבית.
- חברת טויוטה מסייעת לעיתים קרובות לגופי בריאות ללא מטרות רווח בהטמעת תהליכי Lean. לדוגמה תהליך שקיימו אנשי מערכת ההדרכה של טויוטה בבית-חולים בארצות הברית הביא לקיצור המתנה למרפאת עיניים מארבע וחצי שעות לכשעתיים. רשימת ההמתנה לניתוחי עיניים ירדה ממאה לאפס (!) ללא פגיעה באיכות השירות הרפואי.
- ניסיונות שנעשו בארגונים לאמץ אך ורק את כלי העבודה של Lean נכשלו. המסקנה המתבקשת: Lean אינה שיטה או מתודולוגיה הבנויה על סט כלים לשיפור – היא מחייבת השקפת עולם ניהולית, דרך חשיבה ותרבות ארגונית אחרת. דרך המחשבה הזו מבוססת על הנחות יסוד וערכים לפיהם עובדי מערכת הבריאות הם אנשים תבוניים הרוצים לעשות עבודה טובה, ושהסיבות לרוב הבעיות מקורן בתהליכים בעייתיים (ולא באנשים בעייתיים! – Bad systems bits good people) ומתרבות ארגונית לקויה. לא ניתן לאמץ חלקים מהשיטה – היא מחייבת גישה מערכתית, הוליסטית.
- הכלים והמתודולוגיות של Lean נראים לעיתים פשוטים, אך בפועל הם נוגדים הרגלים ארוכי-שנים ולכן קשים ליישום. מנהלים רגילים להאשים אנשים או עובדים ברוב הבעיות שהם נתקלים בהן מבלי להבין את שורשי הבעיה שעיקרם בתהליכי עבודה לקויים.
- האתגר הגדול והמורכב הוא לפעול לשינוי התרבות הארגונית ולהחלתה על הדרגים השונים בארגון – מראש המערכת ועד אחרון עובדי המחלקות הקליניות ויחידות האדמיניסטרציה, הלוגיסטיקה, המזון והסניטציה.
- שילוב הצוות הרפואי כגורם מוביל בתהליכי שיפור הינו הכרחי. בחינת תהליכים אמורה להסיר פעילויות חסרות-ערך ולפנות זמן לטיפול בחולה. בניגוד לתפיסות ניהול אחרות, שינוי על פי תפיסת Lean נסמך על מעורבותם של צוותי הרופאים ואנשי הסיעוד בתהליכים יומיומיים של בחינה ומדידה, מתוך הבנה שאלה התהליכים והמבנה הארגוני הקיים העומדים למבחן, ולא אנשי הצוות עצמו. המפתח לשינוי נמצא בהגדרת ההנהלה את התכלית על מנת שכלל צוותי הרפואה והתמך יקבלו תשובה ראויה ומשכנעת לשאלה "לשם מה?" לפני הצטרפותם למאמץ לשיפור.
- על הרופאים להכיר כלים ושיטות עבודה של Lean, דוגמת D.C.A הדומה במשהו למודל הרפואי S.O.A.P:
- Understanding the Subjective complaints
- Looking at Objective facts and data
- Developing and Assessment
- Enacting and evaluating a Plan over time
- תהליך שיפור יומיומי: מקור הטענה "אנחנו יותר מדי עסוקים" נעוץ לעיתים קרובות בעובדה שמערכת הניהול לקויה והתהליכים מקולקלים ועתירי בזבוז. קשה להבין ולשכנע שההשקעה בשיפור חוסכת הרבה זמן מבוזבז, ובעולם הרפואה קושי זה מקבל משנה תוקף היות שהשקעה מוטעית עלולה לעלות בחיי אדם. הצוות הניהולי חייב לעבור שינוי עומק ולהבין שהקצאת זמן באופן מתמיד לתהליכי בחינה ושיפור מביאה לתוצאות.
- מערכות בריאות עסוקות בעיקר בצד הרפואי-מדעי. הנחלת ערכים חדשים, תרבות חדשה, תפיסה ניהולית אחרת ולמידה ממערכות אחרות מן המגזר העסקי, היא בוודאי אחד מן הקשיים המשמעותיים בכל הנוגע לכניסתה של תפיסת Lean למערכת הבריאות. מנהלים מחויבים לעבור שינוי עומק, הכולל גם שינוי התנהגותי ולפעול מתוך ענווה. עליהם להודות כי אין ברשותם תשובות לכל השאלות.
- בארה"ב יש כיום התעניינות גוברת באימוץ תפיסת Lean Healthcare במערכות בריאות. ההצלחות במספר מוסדות רפואיים מחזקות את המגמה. מדובר בתהליך ארוך הדורש סבלנות ואמונה בדרך.
- על דעת כל הגורמים עמם נפגשתי, הדרך המומלצת להטמעת Lean במערכת הבריאות בישראל מתמקדת בבחירת מנהל/ת בית-חולים (או מחוז בקופת החולים) שיהיה לגורם מוביל בתהליך. לפיכך, יהיה נכון למקד את המאמץ בשלב ראשון במוסד רפואי אחד. כל הגורמים הביעו נכונות לתמוך מקצועית ולשתף בניסיון שנצבר בעשרות בתי-החולים שאימצו את תפיסת ה-Lean Healthcare ונמצאים במסע השינוי.
ישראל ברטוב, ILE.
כתיבת תגובה