לא פיזיותרפיה – ניתוח מציל חיים

נובמבר 25, 2012 • בלוג • בעז תמיר

בעתות משבר עומדים מנהיגי ארגונים מול הברירה האכזרית: לקצץ או להסתכן? חשיבת ה-lean רואה גם במשבר הזדמנות לפרוש כנפיים, לשנות את דפוסי החשיבה ולהמריא.

“אין לי הזמן או הסבלנות לעסוק בדיבורים גבוהים על חזון, או לגבש אסטרטגיה שתישא פרי עוד שנים. הגיע זמן מעשה. כל מה שלא יניב תוצאות מיידיות עדיף שיידחה.”

“אני מבין את חשיבות תהליכי העומק, ומשוכנע שאנחנו חייבים לשנות את צורת החשיבה, אבל לא עכשיו!”

“כשחיים בסערה אין צורך בסיעור מוחות; כשהרגולטור משתגע, מיותר לדבר על חדשנות.”

“מניסיוני למדתי שקיצוץ משאבים, ושחרור של עשרות מנהלים ומאות עובדי מטה משפרים את הביצועים, פותחים סתימות ומאפשרים צמיחה של ענפים חדשים.”

“אני חייב להכניס את הארגון לחדר הניתוח. בהמשך נוכל לעסוק בשיקום ופיזיותרפיה…”

אמירות כגון אלו שמעתי לאחרונה ממנהלים בכירים הפועלים במגוון ארגונים. הן משקפות דאגה אוניברסאלית והתמודדות עם משבר1. וכפי שקורה במשבר, פעולה דחופה, אינטואיטיבית, מקדימה מהלך סדור של בחינה וחשיבה מורכבת ואיטית.

אינני מציע להתעלם מהמציאות המטלטלת אליה נחשפים רבים, ולא להציג עמדה מנותקת המבקשת לקיים תהליך ארוך, הוליסטי, של קבלת החלטות והטמעת מהלכי עומק המבוססים על תכנון שיטתי. אני מבקש ללמוד כיצד מנהלים-מנהיגים יכולים, דווקא בתקופת משבר, לנהל במקום להגיב, ליזום במקום להיגרר, ולראות במשבר מנוף לשינוי במקום מכשול להשגת היעדים העסקיים.

ימאים נוהגים לומר כי “קברניט שאיננו יודע לאיזה חוף מועדות פניו, שום רוח לא תביא אותו ליעדו.” שינוי הוא מהלך קשה ומורכב לניהול. המודעות למציאות המשתנה והרצון לשרוד בה הם הרוח הדוחפת לשינוי, אך זו יכולה להיווצר על ידי מהלך מנהיגותי מרחיק-ראות ומתוך המשאבים הפנימיים של הארגון, או להיכפות עליו על ידי אירועים וגורמים חיצוניים. ההופכים את השינוי מרצוי להכרחי, מחשוב לדחוף.

מנהלים המחזיקים בתפיסת הניהול המסורתית הם “שונאי שינוי” מטבעם ויעשו כל מאמץ לשמר יציבות. שמרנות ושנאת שינוי הפכו תכונות אוניברסאליות המאפיינות את מנהלי הביניים ועובדים שעברו סוציאליזציה בסביבה של ניהול שמרני היררכי. משברים בסביבת העסקים בכל שכבות הארגון נתפסים כתופעות מחזוריות ולא כשינויים טקטוניים המחייבים התאמת טבעו של הארגון. לנוכח משבר המנהלים רואים עצמם אחראים להחזיר את המצב לקדמותו ולא כמובילי שינוי. מי שמבקש להקפיא את המצב הקיים ימצא עצמו עסוק בכיבוי שריפות יותר מאשר בהובלת שינוי והתאמת הארגון למציאות החדשה. הנועזים שבמנהלים המסורתיים רואים במשבר תופעה זמנית ובחולשת השוק (הנקודתית) הזדמנות להאיץ את פעולות הקיצוץ וההתייעלות כדי לשפר את ההישגים העסקיים ואת שורת הרווח.

פתיחת השוק לתנועת הון, עבודה וידע לא רק מאפשרת ערוצים חדשים לפיתוח, היא גם מגדירה מחדש את מערכות היחסים בין הארגון ולקוחותיו, משנה את טבעם של היחסים בין מנהלים ועובדים ומערערת את מאזן הכוחות במערכת יחסי העבודה. השינוי בטבעו של השוק מגדיר מחדש את מאפייני התחרות: מעבר מתחרות בין פרטים לתחרות בין קבוצות, פדרציות וקואליציות. ברמה האסטרטגית השאלה ‘מי יהיו שותפיי?’ מאפילה על השאלה ‘מי הם מתחריי?’. במציאות בה שיתוף הפעולה הוא הבסיס למעמד תחרותי הופכת הבנת מגבלת הכוח – במערכת היחסים הפנים-ארגונית (בין מנהלי ועובדי החברה)2 והחוץ-ארגונית (בין הפירמה ללקוחותיה ולספקיה) – למרכיב אסטרטגי בתכנון והתנעת מהלכים ארגוניים.

יעדים עסקיים קלאסיים – “רווח” או “תשואה להון” – הם יעדים המזוהים עם בעלי המניות, המנכ”ל או חברי הנהלה בודדים, כלומר עם אינטרס יחיד העומד בסתירה לאינטרס קבוצתי. יעדים אלה יכולים על-כן להתקיים רק בסביבה עסקית המשוחררת מההכרח לשיתוף פעולה: בשוק יציב בו מתקיימת תחרות מוגבלת וממוסגרת בעצימות נמוכה.

למרות שסביבה עסקית כזו הולכת ונעלמת, מנהלים מסורתיים עדיין פועלים כאילו הם משוחררים ממגבלת הכוח (ההיררכי), וכאילו כל שחיקה ברווח היא תוצר של גורמים חיצוניים כמו חולשת שוק, עלייה במחיר האנרגיה וחומרי הגלם והתערבות הרגולטור, או של גורמים פנימיים כמו הזדקנות, בעיות משמעת, מטה מנופח וגידול בלתי נשלט ברמת ההוצאות. לדידם של המנהלים המסורתיים “מה שהיה [המודל המוכר], הוא שיהיה [החזון הרצוי]”.

חשיבה שמרנית שכזו תבקש לפעול באסטרטגיה של תיקוני דרך קטנים – תכניות קיצוצים והתייעלות לשם החזרת המצב לקדמותו. התעלמות ממסגרת מגבלת הכוח של מנהלים ביחסי העבודה מובילה למצב בו מנהלים נמנעים משינוי או נכשלים ביישום תיקוני כיוון קלים, גם אם הם נראים פשוטים לביצוע ומדודים מבחינת רמת הסיכון.

ההתעקשות להפעיל “פתרונות מדף” אוטומטיים בסביבה עסקית משתנה מאיצה את קצב הסחרור. “כשאתה בבור”, יעץ לי פעם חבר, “תפסיק לחפור.” תכניות התייעלות, ארוזות בתיקים המכילים גיליונות אקסל ומצגות מלוטשות, מתגלות כמנותקות מן המציאות; תכניות לקיצוץ בהוצאות, שינוי מבנה ארגוני או צמצום יחידות ועובדי מטה – המונחתות מלמעלה על ידי שליחי המנכ”ל, צוותי “הנדסת תעשייה”, “ארגון ושיטות” או יועצים חיצוניים – תחשופנה את ההנהלה להתנגדות (גלויה או סמויה) שתהפוך למכשול בלתי עביר. כשהארגון כולו נכנס לתזזית של “פעולות חירום” המכוונות לשינוי מבנה ההוצאות מבלי שתטופלנה בעיות השורש, וללא הכנה תודעתית קולקטיבית ההנהלה תמצא עצמה תלויה על “וו הגרירה” של זרם האירועים, מאבדת שליטה ונסחפת לכיוונים בלתי צפויים.

על מנת להימנע ממצב בלתי נשלט על הקברניטים להכיר בעובדה שטבעו של השוק השתנה. לעולם לא ניתן יהיה להשיב מצב לקדמותו. לא מדובר בתמורה מחזורית, אלא במערכת עסקית ששינתה את פניה. על הקברניטים לפעול בדחיפות להמצאת הארגון מחדש. אפשר, ולעיתים רצוי, להניע את מהלכי השינוי הראשונים בצעדים קטנים ומדודים, אך לא ניתן להימנע מחשיבה מערכתית – “לחשוב בגדול” על דרכים לפעולה בתוך מגבלות הכוח ובחתירה לבניית שותפות פדרטיבית של כלל בעלי העניין: בעלי המניות, עובדים, מנהלים, שותפים עסקיים, ספקים ולקוחות.

“גיוס כללי”, מערכתי, המקיף את כלל בעלי העניין, יכול להתגבש סביב התכלית העסקית של כלל בעלי העניין, לא האינטרס הבודד של בעלי המניות או המנכ”ל.

בביקורו בישראל ג’ים וומאק המליץ על דרך ההתמודדות עם המשבר3:

“במידה והמציאות מכתיבה מהלכי קיצוץ חריפים בשל תמונת המציאות הקשה, על הנהגת הארגון לצפות פני עתיד בכל הקשור למוראל העובדים ואופן תפקודם. על מנת לבנות את הבסיס לשינוי יש לתת משמעות למהלך כצעד הנעשה במסגרת מאבק קיומי להישרדות, ובתוך כך להשקיע אנרגיה מיוחדת בשיתוף העובדים ביישום המהלך, לעשות כל מאמץ לנייד עובדים בתוך הארגון ולתמוך בהעסקה אלטרנטיבית. אלה הם צעדים הכרחיים, אך לא מספיקים. על מנת להשלים את התמונה, מנהיגות מובילת שינוי תחתור לבניית אמון עם העובדים הנותרים והנחייתם לעסוק בעיצוב מחדש של תפיסת הניהול ותרבות המאפיינת קהילה זריזה וגמישה המתמודדת בתנאי סביבה עסקית סוערת ומשתנה.

סוף מעשה, גם בשעת חירום, במחשבה תחילה. יציאה למערכה על פי דפוסי הפעולה שנתגבשו בניסיון העבר היא חסרת אחריות ומסוכנת בדיוק כמו יציאה למבצע צבאי בלי מודיעין. תכנית התייעלות שאיננה מבוססת על תכלית משותפת במסגרת מגבלות הכוח לא תצלח, ותאלץ את קברניטי הארגון להעמיק ולהחריף את פעולות התיקון כנגד מכשולים והתנגדויות, תוך שהם נגררים לנפילה ספיראלית.

הפנמת המשמעויות הנגזרות משינוי טבעו של השוק אינה השקעה לטווח ארוך. ההרפיה מן הדפוסים המסורתיים של התודעה האישית היא הצעד הראשון, הדחוף, של הנהלה המבקשת להוביל בהצלחה מהלך שינוי. מנהיג המבקש להוביל שינוי יחתור לגיבוש שותפות מערכתית4 משמעותית על בסיס נקודת המבט החדשה: מימוש התכלית הארגונית. לא שיקום ופיזיותרפיה, מדובר בניתוח מציל חיים.


1. “מפולת השלגים בעיצומה.” בעז תמיר, יולי 2012.

       עובדים מאושרים יוצרים חברה עשירה – טוני שיי (תרגום – יהודה בן-מוחה), הוצאת מטר, 2012.

3.לפחות שעון מעורר… – רשמי מסע גמבה בישראל“, ג’ים וומאק, 28 לאוגוסט 2012.

4.לשם שינוי: ראיה מערכתית“, בעז תמיר, 11 לנובמבר 2012.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.